In Human Resources Portugal
Numa economia em transformação, a capacidade de uma empresa gerar e adaptar-se à mudança é crítica. Nesta conversa com Ricardo Vargas, CEO da Consulting House, exploramos diferentes abordagens à Gestão da Mudança. Onde a transformação do indivíduo e da empresa se cruzam para implementar a mudança desejada, nasce uma abordagem alinhada com práticas de gestão atuais.
RV – Porque todas as empresas precisam de melhorar o seu desempenho. Seja através de novas tecnologias, processos melhores, fusões e aquisições, iniciativas de gestão, reorientação estratégica, diversificação, entrada em novos mercados, objetivos ambiciosos, culturas mais produtivas ou digitalização, haverá sempre coisas a mudar para tornar a empresa mais eficaz. Estes projetos exigem uma alteração no que as pessoas fazem, como fazem, com quem fazem e porque o fazem. Se as pessoas fossem autómatos, bastava dizer: antes fazias assim, agora fazes assado. Mas a realidade é mais complexa. As pessoas têm de traduzir as iniciativas de melhoria em novas formas de trabalhar e produzir resultados, novos comportamentos e padrões de relacionamento. E em situações complexas isso não acontece por decreto. O fator humano dos projetos estratégicos é crítico e deve ser acautelado desde o início.
RV – É verdade que há pessoas com uma atitude genericamente mais favorável à mudança do que outras. Mas no limite todas as pessoas resistem à mudança. Basta que seja numa área que não desejam mudar ou numa magnitude em que não se sintam confortáveis. A resistência não é boa nem má em si. É uma variável com a qual temos de lidar porque é humana. Mas pode advir de causas muito diferentes, e são estas que têm de ser endereçadas. A Gestão da Mudança vai muito além de prevenir resistência.
RV – A Gestão da Mudança é definida como o conjunto de atividades utilizadas para promover a adesão de indivíduos e equipas a alterações significativas na sua forma de se relacionarem, produzirem e organizarem, levando a organização a que pertencem a atingir um estado desejado. Habitualmente inclui atividades de planeamento, comunicação, formação, educação, desenho de processos de avaliação, sistemas de recompensa e gestão de stakeholders. A ideia é que se aumentarmos a consciência da necessidade da mudança, e prepararmos as pessoas para ela, conseguimos implementar, acompanhar e sustentar a mudança em curso. Está é a visão tradicional.
RV – Os modelos mais antigos defendem que “as empresas não mudam, apenas as pessoas mudam.” Isto é verdade no sentido em que uma empresa é uma entidade que depende das pessoas que nela trabalham e não existe sem elas. Logo, precisamos que as pessoas façam as coisas de forma diferente para que a mudança aconteça. Estas são abordagens focadas em vender a mudança através da comunicação, planear acções e sustentá-las. São modelos top-down, orientados para a execução de uma mudança definida a-priori do início ao fim. Foram desenvolvidos numa época em que as mudanças eram mais previsíveis. O topo podia prever tudo à partida e decidir para onde e como ir. Hoje, a mudança acontece em contextos tão complexos e dinâmicos que isso nem sempre é possível. Pense numa empresa a recriar o seu modelo de negócio num mundo digital. Podemos precisar de reorientar o processo de mudança várias vezes, de formas não previsíveis. Se usarmos apenas estratégias top-down, o processo e a gestão da empresa arriscam perder credibilidade a meio, porque serão corrigidas várias vezes.
RV – O que digo é que além de garantir a adesão individual é preciso considerar o nível sistémico da mudança a operar. Uma empresa é um sistema complexo, com uma história, processos, valores, normas, artefactos, regras implícitas, expectativas, ciclos de causalidade, fronteiras e estruturas, que existem antes e depois da maioria das pessoas que dele fazem parte. Todas estas coisas delimitam o que uma pessoa pode, deve e consegue fazer. Para que a mudança operada nos indivíduos seja sustentável, temos de garantir que o sistema com um todo também produz por si as alterações necessárias. Se agirmos na dimensão sistémica, a mudança é mais rápida. Os modelos mais antigos não trabalham esta dimensão. Apenas respondem à pergunta: o que temos de fazer com as pessoas para que elas implementem esta mudança?
RV – A abordagem top-down está orientada a resultados. Isso é importante. Nós também realizamos atividades de consciencialização, adesão, planeamento e sustentação nos nossos projetos. Mas isso nem sempre é suficiente. E para conseguirmos sustentabilidade no longo prazo precisamos de uma abordagem que desenvolva a capacidade organizacional para gerar internamente a mudança, não apenas para se acomodar a ela. A pergunta é: como podemos criar na empresa a capacidade perene de mudar? Se esta capacidade for criada, não é preciso estar sempre a vender mudanças às pessoas. Elas próprias se tornam agentes de mudança. Estão constantemente a identificar que mudanças devem ser feitas e como, a partir da sua função, para que a empresa realize o seu potencial. Esta capacidade é indispensável para a implementação de estratégias de mudança em ambientes hostis e dinâmicos. Indústria 4.0, workplace going digital, modelos de negócio omnichannel; são buzzwords que requerem que uma empresa seja capaz de gerar mudança constantemente, não apenas de implementar tecnologia.
RV – Usamos processos estruturados de relacionamento e partilha para mobilizar as competências dos indivíduos e equipas para a transformação desejada. Damos instrumentos às equipas para fazerem a diferença positiva na empresa. Não pedimos às pessoas só para implementar o que alguém planeou, mas sim para transformar a empresa de modo a fazer acontecer a mudança desejada. O plano existe, mas é um ponto de partida para fazer a superação.
RV – As pessoas têm autonomia para descobrir a forma mais rápida e eficaz de implementar a mudança desejada na sua equipa, função, processos… E criamos um processo de alinhamento dessas iniciativas com a Visão, de forma a potenciarem-se. E implementamos ciclos de feedback à gestão para retroalimentação do processo. É um processo iterativo que cria o futuro desejado através de práticas cada vez mais eficazes.
RV – Sim. Em projetos de desenvolvimento de software, o manifesto Agile é um exemplo. A maioria dos seus princípios existe há muito tempo na mudança de sistemas e na aprendizagem organizacional. A empresa obtém mais resultados mais rápido se a sabedoria de toda a equipa estiver ao serviço do processo de mudança. Integra mais informação, considera mais cenários, avalia mais táticas, obtém mais comprometimento e produz mais resultados, se tiver todas as cabeças a pensar em vez de apenas uma.
RV – Em mercados dinâmicos há condições e movimentos dos concorrentes que se alteram e podem ditar o insucesso de estratégias em curso. Isto exige uma adaptação constante, que é mais eficaz se toda a empresa contribuir para ela em tempo real. As decisões sobre direção, estratégia e resultados continuam a ser tomadas pela gestão. Mas são tomadas com um nível de conhecimento muito mais profundo do que habitualmente, porque são informadas em tempo real por toda a empresa. Fazemos com que toda a gente na empresa pense e implemente a mudança. Os modelos tradicionais põem umas pessoas a pensar e outras a executar.
RV – Temos dezenas de projetos implementados ao longo de vinte anos. Por exemplo: o projeto “Visão de Futuro” para implementar o modelo de inovação da EMBRACO, através da criação de uma cultura de alta performance em cinco países de três continentes. Foi instrumental para reposicionar estrategicamente a empresa e aumentar a sua liderança no mercado global. Foi um dos primeiros projetos de gestão da mudança no mundo com estas metodologias, em 2001. O projeto “Changing IT” para o Millennium, que ganhou o Grande Prémio da Associação Portuguesa de Comunicação Empresarial em 2010. O projeto “Atitude CRM”, para implementação de uma plataforma de CRM no BES, que se tornou benchmark europeu de implementação de um CRM na Banca e que ganhou o Silver Award no Gartner & 1to1 Media CRM Excellence Awards 2014. Um bom processo de gestão da mudança tem um retorno enorme.
RV – Nós implementamos projetos internacionais. Sabemos que uma metodologia não funciona da mesma maneira nos EUA, China, Alemanha, Brasil ou Portugal. Não importamos pacotes. Somos consultores de gestão. Temos um processo de trabalho e cocriamos com cada cliente a estrutura a usar no seu caso. Não há dois projetos iguais. Ainda que as necessidades sejam semelhantes, os sistemas em que ocorrem são diferentes.
