In Pessoal

Já não há países isolados. Ainda que os seus governantes possam decretá-lo, não é possível “encerrar” países permanentemente. Em primeiro lugar porque uma economia fechada é uma economia estagnada. A concorrência e a livre circulação têm sido motores importantes para o desenvolvimento e criação de riqueza nas nações. Em segundo, porque a tecnologia é transnacional e promove o livre acesso à informação. Conseguimos ter uma ideia bastante aproximada do que é a vida em qualquer país do mundo, através da internet. E de como encaixar nela.

Quanto mais educada é uma geração, maiores são as suas oportunidades de acesso a outras formas de vida, em países que a tratem melhor. Recordo uma entrevista no aeroporto de Dublin, no auge da crise da dívida quando a emigração de jovens licenciados disparou. Dizia o entrevistado a sair do país: “não vejo razão para pagar com os meus impostos uma crise para a qual não contribuí.” É isto. Um cidadão não é um súbdito. Não tem de se submeter desde que tenha outras oportunidades. E basta falar duas línguas para tê-las.

Se é verdade para os países, o que dizer das empresas? Há uma enorme escassez de talento em muitas áreas. E nenhuma empresa pode dar como seguro o talento que tem. Num estudo recente (Appirio report 2016) a maioria dos millennials valoriza mais a forma como é tratada pelas chefias do que as condições de remuneração oferecidas pela empresa, para aceitar uma proposta de trabalho.

A maioria das pessoas entra ou sai de uma empresa por causa das relações que tem com a chefia. E os que não saem quando estão insatisfeitos fazem pior. Na minha actividade como consultor já vi de tudo. Pessoas que metem baixa, incumprem processos, tratam mal colegas e clientes, fazem o mínimo, não partilham conhecimento, travam projectos, e o que mais se lembrarem para se vingar da forma como são tratadas.

A maioria dos chefes não realiza isto, porque é feito nas suas costas. E quando os indicadores aparecem não os analisam de forma exaustiva. São números: absentismo, quebra, retenção… Não os vêem como um reflexo directo do seu comportamento de gestão de pessoas.

A capacidade dos líderes para criarem uma dinâmica vencedora nas equipas é o factor mais importante de competitividade de uma empresa num mundo globalizado. Mas não é possível gerar este dinamismo sem ter uma sólida auto-consciência – e auto-crítica – de quem somos e do que somos ou não capazes de fazer.

Um líder auto-consciente ajusta o seu comportamento, as suas motivações e emoções de forma a impactar positivamente todos ao seu redor. Transforma-se a si próprio para transformar os outros 

E é neste ponto que o desenvolvimento de líderes costuma falhar. Promove-se a acção externa do líder, a sua capacidade de influenciar pessoas, mas esquece-se a capacidade de se conhecer e influenciar a si próprio. A maioria das pessoas desconhece a sua estrutura de motivações. Logo não sabe como gerir a sua actividade de forma a manter uma motivação elevada ao longo do tempo. E não sendo capazes de o fazer para si, menos serão capazes de o fazer para os outros.

No nosso trabalho de desenvolvimento de líderes, mais do que o auto-conhecimento, promovemos a auto-consciência. O auto-conhecimento é estático – “isto é o que eu sou”. A auto-conciência é dinâmica – “isto é o que eu estou a ser agora, para estas pessoas”.

Um líder auto-consciente ajusta o seu comportamento, as suas motivações e emoções de forma a impactar positivamente todos ao seu redor. Transforma-se a si próprio para transformar os outros. Por isso atrai talento e atinge objectivos ambiciosos. Por isso é capaz de integrar diferentes contributos num todo coerente. Por isso enfrenta um mundo globalizado, complexo e hostil com confiança. É o que é preciso.