Bem-me-quer, mal-me-quer: Como dar feedback eficaz?

Todos nós já recebemos feedback. Às vezes podemos ficar felizes, por vermos o nosso trabalho reconhecido, mas outras vezes o feedback evidencia algumas das nossas limitações, e isso pode ser difícil de aceitar. Acha que está relacionado com a forma como o feedback é transmitido? Precisamente!

Entre os aspectos positivos proporcionados pelo feedback relatados pela literatura (e.g., Claros Group, 2007; Lamson, 2011; McKimm, 2009) podemos apontar, por exemplo:

Aumento da eficiência no trabalho;
Reforço no compromisso com a organização;
Alterações comportamentais de melhoria ou de manutenção de um determinado comportamento;
Ganho de consciência das expectativas da chefia pelo trabalho a desenvolver pelo colaborador;
Alcance de sucesso pessoal, e consequentemente organizacional;
Incremento da motivação dos colaboradores;
Identificação das áreas fortes e de melhoria dos colaboradores;
Desenvolvimento de novos conhecimentos e competências;
Aumento da produtividade.

A literatura evidencia inúmeros tipos/formas de feedback (p.e., responsabilização, elogios, feedback formal, feedback informal, etc.) que ocorrem frequentemente em contexto organizacional. Porém, quanto às linhas orientadoras de um feedback eficaz, a comunidade científica, evidencia consecutivamente alguns passos comuns para a sua realização:

1. Conheça a cultura de feedback da sua empresa. Como é dado o feedback aos colaboradores? O feedback é directo ou indirecto? Em geral, de acordo com Lamson (2011), uma organização apresenta uma cultura de feedback directo se as chefias utilizam recorrentemente a palavra “não”, mas demonstram abertura para receber novas ideias e argumentos. Neste tipo de cultura o feedback é visto como uma ferramenta que acrescenta valor e que tem impacto directo nos resultados da organização. Uma cultura de feedback indirecto significa que as pessoas utilizam expressões como “sim, mas…” ou “isso até é uma boa ideia, contudo…” Neste tipo de cultura as pessoas não se sentem confortáveis em expressar abertamente que não concordam com determinado comportamento, ideia ou trabalho de outra pessoa. Neste tipo de organização o feedback é visto como “tabu”, sendo que, as pessoas tendem a transmitir a sua mensagem da forma mais suave possível tentando não ferir susceptibilidades.

2. Procure disponibilidade e respeite o timing. O momento de feedback deve ser acordado com a outra pessoa (Lamson, 2011). Para tal deve entrar em contacto e agendar uma reunião (de preferência em privado) para o efeito (McKimm, 2009). Também pode acontecer essa pessoa o(a) procurar para receber feedback, nesse caso você deve garantir que o feedback lhe é dado (McKimm, 2009). Procure dar feedback imediatamente a seguir a um acontecimento crítico ter lugar, desta forma garante maior impacto na transmissão da mensagem (Claros Group, 2007).

3. Estruture o momento de feedback (e.g., Claros Group, 2007; Lamson, 2011; McKimm, 2009).

Refira aspectos positivos do trabalho do colaborador;
Ilustre a sua posição e as suas afirmações recorrendo a factos e a descrições de comportamentos (que são susceptíveis de serem alterados/melhorados);
Clarifique as suas expectativas face ao colaborador;
Explique qual tem sido o impacto de um determinado comportamento na chefia/equipa/organização;
Reserve um momento durante a sessão de feedback para recolher a percepção da outra pessoa sobre aquilo que foi dito a respeito do desempenho, até que ambos concordem que há um problema ou um ponto de melhoria que deve ser resolvido;
Certifique-se que o colaborador compreende as implicações de uma não mudança de comportamento;
Explore opções em conjunto com o colaborador e tracem um plano de acção que seja exequível e satisfatório para ambas as partes;
Pergunte ao seu colaborador que tipo de apoio precisa de si;
Encoraje e inspire à mudança;
No final da sessão, é importante que avalie se o colaborador se sentiu pessoalmente afectado com o que lhe foi dito.

4. Faça follow-up regular das suas sessões de feedback. Deve sempre que possível avaliar se o colaborador está a seguir o plano de acção (p. ex., interiorizando procedimentos, regras, etc.) e se está a progredir ou a sentir dificuldades na sua implementação (e.g., Lamson, 2011).