22 Agosto, 2017
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13 Julho, 2018 Consulting House

Um modelo de avaliação de competências à medida

 

“Todo o bom desempenho começa com objectivos claros.”
Ken Blanchard

 

Ritual de avaliação? Uma avaliação do ritual…

 

A auscultação de milhares de colaboradores, quer de grandes, quer de pequenas e médias empresas, líderes e não líderes nos respectivos sectores de actividade, com desempenhos económico-financeiros acima e abaixo da média do país, com sistemas de avaliação de desempenho variáveis do ponto de vista do grau de sofisticação, tem revelado, em estudos empíricos sucessivos, um aspecto em comum: a insatisfação com a avaliação de que são alvo, em percentagens que vão dos 49% aos 86% de insatisfação (Caetano, 2008).

 

 

 

 

Noutro estudo, num universo de 1000 colaboradores, questionados sobre a duração da sua última Entrevista de Avaliação de Desempenho, 15% declararam que não tiveram entrevista, 41% declararam que tiveram direito a menos de 15 minutos, 25% foram contemplados com um período de 15 a 20 minutos e 19% foram contemplados com uma entrevista de mais de 20 minutos (Caetano, 2008).

 

Nos media, assistimos, por outro lado, a autênticos motins por parte de várias classes profissionais do país que – aqui-d’el-rei! – rejeitam liminarmente ser avaliadas, quando as autoridades governativas (elas próprias a carecer de avaliação…) introduzem ferramentas de gestão do desempenho em ordem a melhorar a eficiência da administração pública. Estes sistemas tendem a ser percebidos como insultuosos e atrevidos, ao ousarem pôr em causa que, em carreiras de décadas, os colaboradores possam não ter dado o seu “melhor”, tenham ficado aquém dos objectivos, não possuam as competências que deveriam possuir (aos níveis quantitativo ou qualitativo) ou, o que é ainda mais ultrajante, possam melhorar o seu desempenho se forem acompanhadas e receberem feedback regular.

 

Estes e outros exemplos são reveladores da desqualificação e descrédito que, em geral, se confere aos sistemas de gestão de desempenho, dando-se-lhes um valor meramente administrativo, uma periodicidade determinada pelo calendário e, por isso, um carácter ritualizado. Como, se não bastasse, é um acontecimento gerador de ansiedade para ambos os lados, procurando-se, em coerência, “gastar” o mínimo tempo possível com o tema, pelo que se proscrastina, relega para segundo plano ou elimina da agenda.

 

Esta percepção negativa em relação aos sistemas de gestão do desempenho deve-se a responsabilidades de ambos os lados: da parte de quem comunica e “vende” (ou não) as mais-valias do sistema e da parte dos supostos beneficiários do sistema, que persistem em ideias ultrapassadas e crenças dogmáticas de que avaliar é castigar/punir ou constitui uma forma vigilância/controlo por parte do “patronato”.

 

No nosso ponto de vista, a questão crítica na avaliação do desempenho não está tanto no facto de o parecer emitido pelo avaliador traduzir ou não a exactidão do desempenho (a “verdade” que, por limitação humana, é inacessível), mas antes no facto de esse parecer ser percebido como exprimindo o desempenho, gerando acordo entre as partes envolvidas.

 

Neste sentido, a avaliação do desempenho não é mais do que um processo negocial, onde a comunicação, a relação interpessoal e a co-construção do resultado são determinantes para uma percepção positiva da mesma.

 

A entrevista de avaliação está longe de esgotar um sistema de gestão de desempenho. Este ocorre por ciclos anuais que incluem definição de objectivos, observação permanente, acompanhamento periódico, feedback contínuo (positivo e de melhoria), responsabilização por novas tarefas, formação e desenvolvimento de competências, alinhamento de atitudes, etc., em que a avaliação formal e a respectiva entrevista constituem apenas uma etapa – a última.

 

Que perguntas devemos colocar-nos aquando da criação de um Sistema de Gestão de Desempenho (SGD) na nossa empresa?

1. Em que medida o sistema de gestão de desempenho contribui para a estratégia da empresa? Não só o SGD deve ser mais um instrumento ao serviço da implementação da estratégia, como o compromisso da alta direcção é crítico desde a fase de planeamento e concepção do sistema.

2. Quais são os objectivos do SGD? Zelar pela melhoria do desempenho das pessoas é um objectivo válido só por si e já justifica um SGD. No entanto, com frequência o SGS tem também como objectivo criar momentos formais de feedback (com reconhecimento e identificação de zonas de melhoria) e fundamentar decisões quanto aos percursos de carreira dos colaboradores (promoções, transferências, demissões, etc.) ou quanto a benefícios e compensações (prémios, aumentos, distribuição de lucros, etc.).

3. Qual a relação do SGD com outros subsistemas de recursos humanos? A gestão estratégica do capital humano nas organizações modernas requer a integração dos diversos subsistemas de RH: recrutamento & selecção, acolhimento & integração, formação & desenvolvimento, gestão do desempenho, compensação & benefícios, carreiras e sistema de informação de rh. No entanto, existem riscos e desvantagens de associar o SGD ao de compensações e benefícios, bem como ao de carreiras. Em períodos como o actual, em que estes dois últimos são quase “congelados” o SGD é descredibilizado.

4. Como tornar o SGD um meio e não um fim em si mesmo? Um SGD não é um fim em si mesmo; não existe para enaltecer do Departamento de RH mas antes para maximizar o desempenho das pessoas e a eficiência da organização ao seu mais alto nível.

5. O que vamos avaliar? Tipicamente avaliam-se competências (através de comportamentos) e/ou objectivos (através de resultados). Que competências e tipo de objectivos avaliar é uma decisão a tomar nesta fase. No caso das competências é necessário construir um dicionário de competências para a empresa que inclua: a) competência, b) descrição objectiva da competência, c) exemplos de âncoras comportamentais pelas quais se traduz a competência, d) níveis de proficiência na competência.

6. Como vamos medir? Existem diversos tipos de escalas (de frequência, de intervalos, de padrões de desempenho, etc.) e um mesmo instrumento poderá ter combinações de várias escalas. É crítico definir o que significa cada um dos níveis da escala. É provável que nem todos os objectivos ou competências tenham o mesmo valor, pelo que há que decidir também as ponderações. O mesmo para a amplitude do cumprimento dos objectivos (ex., abaixo de 85% – objectivo não atingido; entre 85 e 100% – objectivo atingido; entre 100 e 115% – objectivo ultrapassado; acima de 115% – objectivo muito ultrapassado).

7. Quem vamos envolver na concepção do sistema? O departamento de Recursos Humanos deve ser auxiliado por consultores externos experientes no domínio que muito aportarão em termos de benchmarking. Mas a este grupo de trabalho devem juntar-se os responsáveis ou pessoas estratégicas dos vários departamentos da empresa, já que são eles que terão como missão “vender” o sistema nos respectivos departamentos e trabalhar as objecções que surjam.

8. Quem vai ser alvo da avaliação? Todas as pessoas da organização ou apenas alguns níveis da hierarquia? Apenas o desempenho individual ou também o desempenho de equipa? Como é expectável, os sistemas mais bem-sucedidos são os que envolvem todas as pessoas da empresa, e que medem, a par do desempenho individual, o de equipa.

9. Quem são as fontes de avaliação? A par da chefia imediata do avaliado e da auto-avaliação, que outras fontes de avaliação vão ser incluídas? A chefia da chefia (dois níveis acima)? Os pares? Os colaboradores? O “cliente mistério”? Clientes e fornecedores?

10. Qual será o instrumento ou formulário de avaliação? O layout é simples e concreto? Pede apenas a informação que é relevante? É crítico que contemple espaço para a) aspectos administrativos (ex., identificação de avaliado e avaliadores), b) aspectos do desempenho (ex., competências e/ou objectivos) com respectivas escalas de medição c) apreciação global, d) plano de desenvolvimento para o período seguinte.

11. Qual será o suporte do formulário? Em papel? Informático? Ainda que o predominante seja o de papel, o suporte informático apresenta inúmeras vantagens em termos de economia de espaço, bem como de rapidez no tratamento dos dados e na acessibilidade à informação.

12. Com quem vamos validar o sistema? A fase de concepção do sistema deve prever uma fase de “piloto” a uma amostra representativa de pessoas da empresa para testar a pertinência e compreensão de todos os itens incluídos e fazer os ajustamentos necessários.

13. O que vamos contemplar na formação de avaliadores e avaliados? O compromisso de todos implica, a par de um bom plano de comunicação, a formação de todos os envolvidos quanto a objectivos do sistema de gestão de desempenho, etapas e procedimentos do ciclo de implementação, sua relação com outros subsistemas de desenvolvimento de pessoas, enviesamentos e erros cognitivos mais comuns na observação e avaliação, condução da entrevista de avaliação, entre outros.

14. Como vamos fazer a harmonização das avaliações? É necessário homogeneizar critérios interpretativos dos avaliadores, quer dentro de cada departamento, quer entre departamentos.

15. O que contemplará o “Manual de Avaliação”? Tipicamente, a par de uma introdução, o Manual contém os objectivos do sistema, as fases do ciclo de gestão do desempenho, as dimensões a avaliar, o tipo de instrumento(s) a utilizar, as escalas e os parâmetros de medição com exemplos, as ponderações, aspectos relacionados com a condução da entrevista e com as instruções de preenchimento do formulário (a par dos contactos de help desk…).

16. Quando vamos dar início ao sistema? Normalmente o início de um sistema de gestão de desempenho coincide com o início do ano económico da empresa.

17. Como vamos fazer a avaliação da avaliação? Por muito bem que tenha decorrido a fase de conceptualização do sistema, é provável que a sua implementação ponha a descoberto melhorias a introduzir, mais que não seja, decorrentes da própria evolução da organização. Neste sentido, o SGD deve ser um sistema vivo, em permanente avaliação e melhoria.

Na Consulting House, somos detentores de know-how especializado neste domínio. 

 

Caetano, A. (2008). Avaliação de Desempenho. O essencial que avaliadores e avaliados precisam de saber. Lisboa: Livros Horizonte.

 

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