21 Agosto, 2017
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7 Abril, 2020 Consulting House

Radar COVID-19: Entrevista a Ricardo Vargas

In Líder

«A liderança é o que nos protege do caos»

O papel de um líder é estruturar a realidade para que as pessoas e organizações possam lidar com ela. Ricardo Vargas provou saber (cedo) o rumo a tomar. Embora o mundo tenha decidido ser irracional, o CEO da Consulting House esteve um passo à frente das autoridades nacionais e internacionais, quando decidiu assegurar a proteção da saúde de toda a equipa e tomou pulso firme a decisões difíceis, que implicaram a perda de negócio.

As pessoas estão assustadas, com menos recursos económicos, relacionais e cognitivos, o que prenuncia uma crise em quatro dimensões (médica, económica, saúde mental e política), que se potenciam mutuamente, o que traz dificuldades acrescidas para lidar com ela, assume Ricardo Vargas.

Antes da declaração de pandemia pela OMS já tinha decidido não deslocar consultores para fazer formação e consultoria em zonas onde tem clientes: Milão, Zurique e Londres. Sem que esses países tivessem restringido a circulação de pessoas, nem os clientes tivessem adiado as ações programadas, decidiu fazê-lo para proteger a saúde da equipa. Algumas dessas geografias não eram sequer consideradas zonas de risco pela OMS à data. «Duas semanas depois, essa nossa decisão verificou-se muito acertada. A faturação desses projetos jamais compensaria ter agora uma equipa e as suas famílias doentes», conta. Enquanto isso, implementou de imediato um plano de contingência, passou 100% da equipa para teletrabalho antes da decisão do Governo de encerrar as escolas e de decretar o Estado de Emergência.

A Consulting House é uma empresa de capital português com sede em Portugal e vocação internacional, com cinco áreas de negócio: Consultoria, Formação, Workshops, Coaching e Palestras, com projetos em dezoito países, entre Los Angeles e Jacarta. De facto, um trabalho que já era feito à distância. Agora, apenas a área das palestras em eventos está suspensa, as restantes mantêm-se com a devida readaptação. «Criámos uma academia para um cliente suíço formar profissionais em todo o mundo para uma profissão que antes não existia. Agora o cliente pediu-nos para a transformar em 100% online e assíncrona», exemplifica.

Em entrevista à Líder, Ricardo Vargas partilhou a convicção de que a atualidade representa uma oportunidade enorme de liderança. E deixou ainda uma série de conselhos para a ação, entre os quais: «é preciso sempre coragem para liderar em momentos de incerteza em que o mundo decide ser irracional e exige decisões que podem não ser as melhores. Mas raramente a inação é racional. Por isso decida: qual vai ser o seu curso de ação nesta crise?»

O que é mais assustador nesta crise de saúde pública mundial?

O facto de se tratar de uma crise complexa com várias dimensões, traz uma dificuldade acrescida para lidar com ela. Começa como uma crise de saúde pública em Wuhan, provocada pela Covid-19, que alastra a todo o mundo. Esta rapidamente se tornou uma crise económica, com as restrições à deslocação de pessoas, o confinamento e as medidas de lockdown, que obrigaram a parar a economia tanto do lado da oferta – não se produz – como do lado da procura – não se sai de casa para consumir.

Temos uma crise de saúde mental em curso. Há falta de informação e desinformação ativa sobre a doença, que aliadas à crise económica provocam um medo real de perder familiares, amigos, rendimentos, trabalho, qualidade de vida em geral. Por outro lado, sabemos que o isolamento social físico, aliado a uma sobre-exposição ao pessimismo constante nas redes sociais e notícias, potencia patologias pré-existentes e cria as condições ótimas para crises individuais e familiares em ambiente confinado. As pessoas estão assustadas, com menos recursos económicos, relacionais e cognitivos, o que prenuncia uma crise de saúde mental.

E vemos os sinais a avolumar-se de uma potencial crise política ao virar da esquina. Vemos os nossos decisores políticos nacionais e internacionais com dificuldade em saber qual o caminho a seguir ou em negação em relação às crises que se desenrolam ou com pouca vontade de cooperar internacionalmente para as resolver. Esta doença não põe em crise apenas o modo de vida das pessoas que perdem empregos ou veem as suas famílias impactadas por mortes. Põe em causa também a capacidade de resposta política a problemas complexos numa União Europeia com múltipla personalidade.

É verdade que enfrentamos uma crise em quatro dimensões que se potenciam mutuamente: médica, económica, de saúde mental e política. Mas não podemos assustar-nos com ela. O medo é a emoção mais forte. Desliga a capacidade de processamento racional e ativa as respostas de ataque e fuga. Com medo tomamos piores decisões. Não podemos deixar que o medo nos controle. É importante entender os limites do nosso conhecimento atual sobre as crises em curso e sermos capazes de endereçar esses limites diretamente, para recolher informação que nos permita tomar cada vez melhores decisões.

A combinação das quatro dimensões desta crise com o alcance global e velocidade de propagação das mesmas, torna-a única. Este é um desafio à nossa altura. Como humanidade, este é o repto que podemos vencer agora. E vamos fazê-lo.

 

Quais as medidas implementadas para assegurar a saúde dos vossos colaboradores?

Criámos as condições para manter a nossa equipa segura antecipadamente. Tomámos decisões difíceis, que implicaram perda de negócio. Antes da declaração de pandemia pela OMS já tínhamos decidido não deslocar consultores para fazer formação e consultoria em zonas nas quais temos clientes: Milão, Zurique e Londres. Sem que esses países tivessem restringido a circulação de pessoas, nem os clientes tivessem adiado as ações programadas, decidimos nós fazê-lo para proteger a saúde da equipa. Algumas dessas geografias não eram sequer consideradas zonas de risco pela OMS à data. Duas semanas depois, essa nossa decisão verificou-se muito acertada. A faturação desses projetos jamais compensaria ter agora uma equipa e as suas famílias doentes.

Implementámos um plano de contingência, definimos uma sala de isolamento, disponibilizámos material desinfetante nas instalações e garantimos a adoção pela equipa de comportamentos adequados à mitigação do risco. Além disso, passámos 100% da equipa para teletrabalho antes da decisão do governo de encerrar as escolas e do estado de emergência. Estamos a operar remotamente a 100%. Posso dizer que estivemos sempre um passo à frente das autoridades nacionais e internacionais nas decisões de proteção da saúde da equipa.

 

Quais os impactos no negócio?

O principal impacto tem que ver com a formação presencial e eventos. Os clientes adiaram todas as ações presenciais, naturalmente. A programação para estas semanas desde a declaração de pandemia pela OMS foi totalmente revista em cima da hora, pelo que a perda de negócio em eventos e formação presencial foi total. Estamos habituados a uma gestão rigorosa do planeamento do nosso trabalho. Integrar projetos nacionais e internacionais de diferentes dimensões, em quatro línguas, exige planeamento atempado para maximizar o nosso tempo. Quando uma crise destas acontece, isso não é possível. Mas é a vida.

 

De que forma estão a repensar as vossas áreas de negócio?

Temos cinco áreas de negócio: consultoria, formação, workshops, coaching e palestras. A realização de palestras motivacionais em eventos é uma área que estará suspensa enquanto durar a crise sanitária e não houver eventos. As restantes áreas de negócio mantêm-se. A Consulting House já implementou projetos em dezoito países, entre Los Angeles e Jacarta. Isso faz com que parte do nosso trabalho já fosse feito à distância. Ninguém se desloca de Londres a Lisboa para fazer uma sessão de executive coaching, uma entrevista, uma reunião ou um módulo de formação. Temos know-how que os clientes consideram indispensável para atingirem os seus objetivos em situações normais ou de crise, por isso as nossas áreas de negócio globalmente mantêm-se, com projetos em curso em vários países.

 

Na formação quais os novos serviços desenvolvidos? Estão a apostar em que setores e em que soluções digitais?

Temos uma equipa com know-how e experiência em e-learning. Fornecemos aos nossos clientes formação certificada, através de plataformas interativas de e-learning, com acesso ilimitado a especialistas em conteúdos. Ao longo dos últimos anos implementámos academias de formação quer em blended learning, quer 100% digitais para clientes nacionais e internacionais.

Somos uma empresa de capital português com sede em Portugal e vocação internacional. Exportamos know-how desde a nossa fundação há dez anos. Por isso, já tínhamos muita experiência em modos de entrega à distância, síncronos e assíncronos, para consultoria, coaching, formação e autoaprendizagem, com vários tipos de plataformas. Com esta crise, estamos a reforçar estes modos de entrega, já que o modo de entrega presencial desapareceu temporariamente.

Por exemplo, criámos uma academia para um cliente suíço formar profissionais em todo o mundo para uma profissão que antes não existia. Esta academia inicialmente era 40% presencial e 60% online, síncrona e assíncrona. Agora o cliente pediu-nos para a transformar em 100% online e assíncrona. É uma estratégia que permite maior eficiência durante a crise e escalabilidade após a mesma.

Portanto, as soluções digitais e os serviços já os tínhamos. Agora os clientes estão mais despertos para eles e pedem-nos intervenções adaptadas ao momento que vivem.

 

Neste momento, quais são as principais preocupações dos vossos clientes?

A disrupção nos processos de negócio varia em função do sector do cliente. Alguns dos nossos clientes têm uma quebra total – na hotelaria, por exemplo – enquanto outros continuam a crescer e têm oportunidades de negócio novas que têm de aproveitar em teletrabalho – serviços de TI, por exemplo. Mas no geral o que se verifica é que todos estão preocupados com a manutenção do negócio e dos postos de trabalho. Assegurar a continuidade das operações é o mais crítico no imediato. Para isso precisam de pessoas motivadas, produtivas e criativas. Mesmo que algumas pessoas sejam suspensas ou despedidas para que a empresa sobreviva, é importante que as restantes possam manter-se motivadas num ambiente ultrapessimista, focadas e produtivas num ambiente que não é de trabalho ou teletrabalho normal, e criativas para encontrar soluções para problemas novos.

Os pais de filhos pequenos hoje são também professores, cozinheiros de cantina escolar, educadores de infância, animadores de ATL e instrutores de educação física na sala de estar, enquanto se espera que façam videoconferências e mantenham os seus processos e projetos em curso sem perdas de produtividade. Se pensarmos que muitos deles têm os seus próprios pais no grupo de risco do Covid-19, o nível de stress a que estes profissionais estão sujeitos é brutal. Vemos muitos clientes preocupados com a saúde mental dos seus colaboradores.

Ninguém quer perder em três meses o know-how e talento que levou anos a desenvolver. Todos sabemos que esta crise está a ser profunda. Não sabemos qual a sua duração. Mas sabemos que terá um fim. E ninguém quer recomeçar do zero depois da crise. Todos os nossos clientes querem manter ao máximo as suas pessoas preparadas para o momento seguinte. E pensar o que pode ser esse momento e as oportunidades que ele trará é uma preocupação que começamos a ver em alguns clientes.

 

Que produtos/áreas estão a ser mais procurados?

As intervenções que mais nos têm pedido para lidar com a crise cabem em quatro áreas.

Liderança: como gerir equipas à distância, manter a motivação das equipas nesta fase, gerir situações difíceis de forma positiva, tomada de decisão em crise, coaching e acompanhamento à distância, reuniões virtuais eficazes, entre outros programas.

Produtividade: como se manter produtivo num ambiente de relaxamento, como manter o foco em ambiente adverso, gestão de prioridades e modos de organização do dia para um work-life balance de teletrabalho em situação de crise, por exemplo.

Motivação: manter a motivação, gestão de emoções em situação de crise, gerir a energia e aumentar a resiliência, otimismo, gestão da mudança.

E finalmente temos vários clientes que nos pedem apoio psicossocial para os seus colaboradores. Há pessoas muito afetadas pelo Covid-19, mesmo que não estejam infetadas. Têm uma vulnerabilidade especial de qualquer tipo, por si ou pelos seus familiares, e precisam de apoio específico para se manterem à tona nestas circunstâncias. Este serviço da Consulting House, que era marginal antes, agora tem muita procura.

Mas, além disto, há projectos de consultoria estruturantes para os nossos clientes que continuam em curso.

 

Conselhos que deixa aos portugueses que lideram outras empresas ou organizações?

Assuma a sua missão. A liderança é o que nos protege do caos. O papel de um líder é estruturar a realidade para que as pessoas e organizações possam lidar com ela. Essa é a função da estratégia: classificar a informação relevante e decidir como lidar com ela para maximizar a probabilidade de atingir um dado objetivo. Ao fazer isto, estamos a estruturar a realidade para que um grupo de pessoas possa lidar com ela.

Em situação de crise pode ser mais difícil saber qual a informação mais importante, ou ter acesso a informação relevante. Mas o papel do líder não se altera. As suas pessoas esperam de si que as ajude a estruturar um modo de atuação que lhes dê esperança de que a empresa sobreviva e a qualidade de vida delas seja afetada o mínimo possível. Esta é a sua missão. E representa uma oportunidade enorme de liderança.

A segunda dica é: mantenha-se otimista. O otimismo realista não nega as dificuldades, não nega o sofrimento, não nega a perda. Mas foca as pessoas no que podem fazer para superar essas circunstâncias e dar a volta. Os líderes otimistas são mais eficazes porque geram ação positiva, evitam o desespero e mantêm o foco em resultados concretos.

A terceira é: seja racional. Tome decisões baseadas em factos, o mais possível. Identifique quais as áreas em que a informação é deficitária e o que pode fazer para a recolher. Algumas decisões racionais podem ser contracorrente, mas no médio prazo serão melhores. Por vezes isto exige pesquisa. Por exemplo, para tomar a decisão de não enviar consultores para projetos noutros países, quando a OMS ainda não tinha declarado esses países como zonas de risco, consultámos páginas oficiais com os números da epidemia nesses países. A informação estava lá. A OMS ainda não tinha decidido, mas a decisão a tomar era óbvia. Quando a informação não existe ou não está disponível, ser racional exige experimentação. Seguir a filosofia agile e lançar pequenas iniciativas de negócio que possam falhar rápido e barato ainda durante a crise pode ser a solução.

Finalmente, é preciso sempre coragem para liderar em momentos de incerteza em que o mundo decide ser irracional e exige decisões que podem não ser as melhores. Mas raramente a inação é racional. Por isso decida: qual vai ser o seu curso de ação nesta crise?

 

E aos portugueses em geral?

É importante para todos mantermos a racionalidade em situação de crise. Em primeiro lugar para proteger a nossa saúde física e mental. Em relação à saúde física é claro o que temos de cumprir sem falhar: higiene e distanciamento social. Na saúde mental, estar constantemente a consultar social media para saber o número de mortos e infetados, ler e partilhar fake news e teorias da conspiração, fazer do vírus o centro da nossa vida e conversas, não é saudável. Se não dosearmos o fluxo de notícias e não as separarmos da falsidade, estamos a gerir mal a nossa saúde mental. Criamos para nos próprios um estado de stress constante que é prejudicial. Procurar manter as rotinas de trabalho, familiares e de socialização, em modo virtual, o mais possível nesta fase, ajuda.

Em segundo lugar, solidariedade. Uma crise destas não afeta todos por igual. Temos de ajudar a proteger-nos uns aos outros. Há sempre pessoas que podem beneficiar da nossa ajuda. Não podemos deixar que o isolamento social nos embote a compaixão. Temos um ditado popular que diz: “Com o mal dos outros posso eu bem.” Isto representa o comportamento errado numa crise destas. Numa pandemia, o mal de um é o mal de todos. O vírus é democrático e ataca todos os níveis sociais. Mas as consequências das crises serão muito piores para os desfavorecidos. Há alguém que beneficiaria agora da sua ajuda. Estenda a mão.

Em terceiro lugar, estoicismo. A vida tem uma dose de dor que lhe é inerente. Na sociedade hedonista de gratificação imediata dos desejos, que é a nossa, vivemos na ilusão de que a tecnologia, a ciência, a democracia, a paz, o Estado assistencial, podem garantir-nos uma vida isenta de dor. Talvez por isso “não vemos” os milhões de pessoas que morrem anualmente de doenças infecciosas no resto do mundo. Só a malária matou 272 000 crianças com menos de 5 anos em 2018 – números da OMS. Trata-se de uma doença evitável.

Aceitar que teremos alguma dose de sofrimento nesta crise, e de que este será sempre sentido como injusto, embora nada seja mais injusto que a morte dessas 272 000 crianças, é aceitar que fazemos parte do mundo natural. Somos vulneráveis. Não controlamos o planeta.

Temos o dever de minimizar a dor, nossa e alheia, mas acreditar que passaremos por isto sem sofrer é ilusório e cria expectativas irrealistas sobre a nossa própria eficácia individual e coletiva. A dor existe para nos lembrar que temos de crescer como pessoas e comunidades para estar à altura dos desafios que enfrentamos.

 

 

Leia a entrevista original na Líder, aqui.

 

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