In Executive Digest

A cultura empresarial é um dos mais mal entendidos conceitos de gestão.

A sua utilização deliberada como dimensão da actividade do gestor é vista como uma questão menor, na maior parte das escolas de gestão. Quanto muito um conjunto de dados estatísticos e teorias acerca do que é uma cultura são aprendidos, mas a importância de gerir a ética de trabalho e a cultura empresarial dela resultante, bem como os instrumentos para o realizar, não são afirmados como cerne da actividade de gestão.

Como resultado, os gestores têm habitualmente dificuldade em trabalhar o aspecto mais importante de uma equipa, departamento ou empresa por eles gerido: a cultura. Quaisquer duas empresas podem facilmente ter pessoas com competências equivalentes, usar a mesma tecnologia e seguir os mesmos processos. Tudo isso pode ser copiado. As vantagens competitivas nessas áreas são reproduzidas pela concorrência em pouco tempo. O que não pode ser copiado e permite manter a vantagem competitiva de uma empresa é a sua cultura.

De uma forma simples, podemos definir cultura empresarial como os padrões de comportamento espontâneos dos colaboradores de uma empresa na ausência de instruções específicas. Como num mercado dinâmico, complexo e hostil é impossível criar instruções específicas duradouras para todas as actividades necessárias dentro da empresa, há sempre um conjunto de exigências de clientes, parceiros, colegas e fornecedores que é urgente e importante satisfazer e para as quais cada colaborador não tem linhas detalhadas de acção. Assim, confia-se que o bom senso e a experiência de cada um indiquem a melhor forma de lidar com todas as situações imprevisíveis que fazem parte do negócio, de forma alinhada e coerente com o intento estratégico da empresa.

Se, por um lado, o bom senso não está igualmente distribuído na população activa, por outro, a sua utilização também difere de acordo com a interpretação que o próprio faz da situação. Além disso, a experiência é muitas vezes o pior conselheiro. O que resultou no passado não é necessariamente o que resulta hoje.

As empresas não lidam bem com o facto de as competências técnicas não serem o melhor indicador de capacidade de gestão. Habitualmente promovem o melhor técnico para uma posição de coordenação de equipa. Muitas vezes ganham um mau gestor e perdem um bom técnico, no nível hierárquico em que ele fazia mais falta.

A resposta do gestor nessas condições é o que se pode esperar de acordo com as suas competências: manter um elevado nível de actividade operacional, negligenciando os aspectos de gestão de pessoas para os quais foi promovido. Procura esconder com a elevada competência técnica o défice de competências de gestão de pessoas. Sem se aperceber que a única pessoa que consegue enganar é a si mesmo.

Por isso vemos tantas vezes os colaboradores de uma empresa terem duas faces. Uma aparece quando estão sob escrutínio das regras existentes, tornando-se empregados produtivos e com consciência estratégica, outra quando se comportam de acordo com o que acham que deve ser feito em circunstâncias para as quais não existem regras, tornando-se por vezes motores de desperdício dos recursos da empresa e de desalinhamento em relação à sua estratégia.

Preparar os gestores de todos os níveis hierárquicos para realizarem o coaching e o alinhamento de atitudes dos seus colaboradores de forma a que estes adquiram e apliquem as normas de comportamento compatíveis com a cultura desejada é prepará- los para a sua principal responsabilidade: gerir a equipa. Só por falta de visão estratégica muitas empresas ainda olham exclusivamente para a tecnologia e para os processos.

Por isso vemos tanta gente a fazer coisas estranhas no seu trabalho, quando ninguém está a olhar.