In Executive Digest
Há muitas coisas que distinguem um bom de um mau condutor. A habilidade acumulada através da prática, a capacidade de antecipar as reacções dos outros condutores na estrada, o cumprimento das regras de segurança, o respeito dos limites impostos pelas condições atmosféricas, entre outras.
Mas também há alguns aspectos em que um bom condutor não se distingue de um mau. Por melhor que alguém conduza, não deixará de ter um ângulo morto de visão em redor do carro, que corresponde a um défice de informação visual provocado por uma conjugação de elementos da estrutura do veículo com o posicionamento dos retrovisores e a estatura do condutor.
Um bom e um mau condutores divergem na forma como lidam com o ângulo morto, mas não no facto de o terem. O bom condutor sabe que algo que esteja no ângulo morto pode causar um acidente grave, pelo que em qualquer manobra procura recolher informação adicional que o inclua. O mau condutor ignora-o.
O ângulo morto é uma metáfora do que acontece na gestão de empresas. Por melhor que seja o gestor, haverá sempre um ângulo morto no seu conhecimento – logo entendimento – da realidade. Este decorre das estratégias de recolha de informação usadas por ele, quaisquer que sejam.
Há já muitos anos que a Psicologia demonstrou de forma cabal que a capacidade de processamento de informação do cérebro humano é limitada. Para lidar com a enorme quantidade de informação com que o mundo nos afoga constantemente, a Natureza dotou-nos de mecanismos de processamento automáticos que processam a informação em blocos.
Estes mecanismos, as heurísticas cognitivas, permitem-nos reduzir a atenção e a energia gastas a processar a informação, simplesmente determinando à partida que muita dela não será tida em consideração. O problema é que os critérios de escolha da informação a processar não são racionais nem conscientes.
A investigação demonstra que decidimos ignorar informação apenas porque não gostamos dela, porque fazemos generalizações abusivas, porque contradiz as nossas crenças, porque não encaixa no nosso modelo conceptual da situação, porque provém de pessoas que não reputamos credíveis, porque somos preconceituosos, porque não temos tempo, porque sobrestimamos ou subestimamos a sua ocorrência ou simplesmente por estarmos cansados.
Essas são as principais razões para que informação vital não seja levada em consideração e torne ineficazes as nossas decisões. Sem que haja consciência dessa escolha.
O gestor médio já vai sendo sensível à qualidade do seu processo de tomada de decisão e entende que a forma como trabalha os dados para chegar a um plano de acção deve ser estruturada. No entanto, poucos ainda se apercebem de quanto essa informação é incompleta ou distorcida à partida, por causa dos processos que enumerei.
O ângulo morto na tomada de decisão não está atrás, como nos carros. É um ângulo cego mesmo em frente, que nos impede de prever como as nossas acções futuras serão afectadas por informação ignorada.
O papel de um bom executive coach é ajudar a caracterizar essa cegueira e a encontrar formas de a reduzir progressivamente. Um conhecimento sólido dos mecanismos cognitivos de processamento da informação, aliado a um trabalho sistematizado de confrontação do coachee com a informação que ele ignora, complementado com um bom modelo de tomada de decisão, sustentado nas competências adequadas é o que o coach precisa apenas para começar. Mas nada disso serve se o coachee não tiver vontade de aumentar o seu ângulo de visão.
Artigo originalmente publicado a 28 de abril de 2010
