In Pessoal Gold

O CEO de uma empresa cliente pediu-nos que os ajudássemos a ser mais eficazes na implementação do plano estratégico. Quando o analisámos, verificámos que estava bem feito, com ligação entre Visão, metas estratégicas, prioridades, acções e indicadores de atingimento. O que faltava? A ligação com as pessoas.

Sim, alguns colaboradores tinham sido envolvidos na elaboração. Sim, as áreas responsáveis sabiam que acções realizar. Mas faltava uma identificação das competências necessárias para a realização. O plano estratégico tinha na base um conhecimento deficitário das competências dos colaboradores. O plano era óptimo, mas para ser implementado por outra organização.

A Direcção de RH de outro cliente pediu-nos que redesenhássemos o seu processo interno de recrutamento, que não estava a atingir os objectivos. Desenhámos a intervenção e quando pedimos os indicadores de eficiência actuais para mensurar os ganhos do novo processo, não existiam. A empresa não sabia quanto estava a perder, por isso também não iria saber quanto ficava a ganhar. Apenas a eficácia era medida.

A empresa é um sistema complexo. A boa gestão de um sistema complexo exige o entendimento do nível de interdependência entre variáveis o mais exacto possível. O que não conseguimos medir, não conseguimos gerir nem prever.

Estes dois exemplos demonstram um dos maiores desafios ao desenvolvimento organizacional: a capacidade de pensar a empresa de forma global. Acabar com a divisão artificial entre negócio e pessoas, que não existe na realidade.

Para que os objectivos de negócio sejam atingidos é necessário ter as pessoas com as competências necessárias à execução. No sentido inverso, tudo o que fazemos em RH deve ser medido em retorno do investimento. Se não tem retorno, para quê implementar, certo?

Esta dificuldade de tradução entre acções de pessoas e resultados financeiros existe nos dois sentidos, tanto nos gestores “de negócio” como nos gestores “de pessoas”. Na prática, cada um tende a comunicar os projectos na linguagem que decorre da sua dimensão. Se os gestores “de negócio” comunicassem mais o negócio em termos de pessoas e os gestores “de pessoas” comunicassem mais as pessoas em termos de negócio, os ganhos de eficiência e eficácia seriam notáveis.

É verdade que não há gestores “de negócio” e “de pessoas”. Todos gerem o mesmo: as pessoas que fazem o negócio. O Excel e o PowerPoint não se gerem, os processos não se gerem. Mas quando realizo workshops estratégicos com equipas de gestão, muitas vezes parece que há duas empresas em monólogo paralelo.

A empresa é um sistema complexo. A boa gestão de um sistema complexo exige o entendimento do nível de interdependência entre variáveis o mais exacto possível. O que não conseguimos medir, não conseguimos gerir nem prever. Perde-se na tradução.