2 Fevereiro, 2019
Posted in Entrevistas
13 Janeiro, 2021 Ricardo Vargas

Liderança transformacional em empresas distribuídas

In Human Resources Portugal, Dezembro 2020

Embarcámos numa viagem de descoberta de novos territórios de negócio em 2020. Avançamos numa paisagem em que ainda não há fronteiras, não há limites, tudo tem de ser estabelecido à medida que progredimos.

 

 

Em parte, isto é problemático porque gera emoções negativas. Este novo território é baseado na destruição das nossas fronteiras prévias, das nossas arquitecturas tradicionais, de processos e tradições estabelecidas. Havia fonteiras entre a nossa vida profissional e privada que já não existem.

 

A necessidade de fronteiras saudáveis

O nosso espaço físico encolheu, porque o confinamento e as medidas de protecção assim o obrigam. Mas com ele encolheu também o espaço psicológico. Aquilo que somos, o espaço para exercitar a nossa identidade profissional e pessoal encolheram muito. O que eu sou em teletrabalho via ecrã do telemóvel em que o outro pode desligar a câmara e ouvir-me enquanto faz outras coisas é diferente do que eu sou à frente dele numa apresentação ao vivo vivenciada em grupo. Passámos a existir espalmados numa realidade a duas dimensões.

Além disso fomos colonizados. Uma série de pessoas, para quem somos apenas o outro anónimo, toma decisões sobre a nossa vida. O governo, autoridades de saúde, vizinhos, uma série de pessoas podem determinar as nossas vidas de formas que não supúnhamos possível até ao início deste ano.

Este circo de horrores emocional não pode fazer-nos perder de vista que qualquer novo território permite estabelecer fronteiras diferentes. Nada está estabelecido. Tudo pode ser renegociado, para bem ou para mal, e deve sê-lo.

A primeira necessidade que surge é a de restabelecer fronteiras saudáveis. Precisamos de entender onde é que o restabelecimento de limites nos pode apoiar em termos individuais e empresariais a ter vidas mais saudáveis e produtivas. Os nossos limites definem a nossa identidade. Se deixamos de os ter, perdemos o que nos define.

Uma discussão aberta sobre os limites desejáveis na relação entre o colaborador, a chefia e a empresa é fundamental. A maior dificuldade disto advém de estas três entidades estarem em reformulação das suas identidades ao mesmo tempo.

 

O que é uma comunidade?

Sentimo-nos ligados à nossa família quando estamos distantes dela? Sentimo-nos ligados aos nossos amigos mesmo quando não os vemos durante alguns meses? Mantemos relações próximas com pessoas dos nossos grupos de interesses pessoais mesmo à distância?

A maioria de nós diria que sim, estas coisas acontecem. Mas porquê? Porque é que eu não me sinto menos ligado aos meus pais, irmãos, primos ou amigos, apenas por não os ver tão frequentemente como antes? Porque a família, a amizade, não dependem de um espaço físico.

O espaço físico é importante. Olhámos durante muitos anos para a forma como organizamos as nossas empresas do ponto de vista arquitectónico, de desenho do espaço, da sua beleza e funcionalidade. Embarcámos em modas sucessivas de cubículos, gabinetes, open space, open seating, hot desking, home office. E fizemos tudo isso sem responder à questão: o que é que cria uma comunidade?

A resposta é vital agora que nos preparamos para redesenhar a empresa como collaborative space, work-living office, sharing office ou outra moda. O que é faz acontecer uma empresa? O que é que nos faz pertencer? É o espaço físico? É por almoçarmos num bom restaurante em vez de numa tasca que me sinto mais próximo dos meus amigos? É por estarmos numa sala mais bem decorada que amo mais a minha família? Ou é o espaço emocional que conta? A intensidade e o significado da experiência que contruímos em conjunto a cada momento?

A intensidade e o significado da experiência emocional são vitais na criação de uma comunidade. As empresas intuíram isto ao longo do tempo e tentaram fazê-lo de várias formas. Colaram na parede o propósito da empresa, a sua missão, visão e valores – em busca do significado. Juntaram pessoas para eventos motivacionais, de responsabilidade social, formações atitudinais, yoga e piscina de bolas – em busca da intensidade emocional positiva.

Quando a ligação com o espaço físico comum é quebrada, e a ligação no espaço físico com o outro é interditada, percebemos que tudo o que fizemos não é suficiente para gerar uma comunidade. Raramente as duas dimensões da experiência – significado e intensidade positiva – foram ligadas nas iniciativas tradicionais de gestão. O espaço físico tem sido o elemento aglutinador das experiências do colaborador com a empresa. Numa empresa distribuída no espaço, com fronteiras difusas, o espaço psicológico é mais importante que o espaço físico.

A sensação de pertença, logo o engagement psicológico com a empresa, depende da resposta às perguntas: o que é que cria uma comunidade? E em especial, o que é que cria a “nossa” comunidade?

 

Descentralizar a liderança

As fronteiras tradicionais da liderança foram pulverizadas. As chefias intermédias sentem-se frágeis porque as empresas começam a perguntar: “Temos as pessoas a trabalhar em casa, a reportar e a entregar resultados. Para que é que precisamos de chefias? Não podemos cortar um ou dois níveis da estrutura e reduzir custos?”

O modelo espontâneo de liderança está em crise. A ideia de que não é preciso estruturar a relação entre chefia e colaboradores, que a liderança “acontece naturalmente”, com base em “características pessoais”, “carisma” ou “espontaneidade”, evaporou-se.

A maior parte dos seguidores deste modelo são chefias que dependem de partilhar o espaço com os colaboradores para serem “líderes”. Precisam de ver o que as pessoas estão a fazer para controlar o que é feito. Precisam de muitas oportunidades de contacto para estabelecer a relação. Precisam de interacção frequente para esconder a ineficiência do seu trabalho.

Paradoxalmente, precisam da espontaneidade como justificação da sua rigidez comportamental, porque não se adaptam a diferentes contextos e pessoas, e por não conseguirem pensar a sua função estrategicamente, em função de objectivos e processos.

Quando uma empresa entra em distribuição massiva, o modelo espontâneo de liderança é impossível. Precisamos de um substituto positivo para este tipo de liderança. Para encontrá-lo temos de entender os três maiores gaps provocados pela resposta dada à pandemia.

O primeiro gap é de colaboração à distância. Como conseguir novos modelos de colaboração, antes demasiado baseada em interacções informais e na utilização de um espaço comum?

O segundo gap é de produtividade. Muitas empresas enfrentaram perdas grandes de produtividade quando digitalizaram os seus processos. Outras tiveram um pico de produtividade com o trabalho remoto. Outras tiveram um pico inicial seguido de perdas porque as pessoas não colaboravam à distância. O que é, como gerir e medir a produtividade? As chefias têm muitas certezas e poucas questões sobre este tema.

O terceiro gap é de engagement. Antes da pandemia, apenas 16% das pessoas da força de trabalho em geral diziam-se comprometidas com a sua empresa. Os outros 84% só iam para o escritório “fazer qualquer coisa”. Mas agora nem sequer vão para o escritório. O que é que fazem e o que é que isso significa para o engagement na sua empresa?

Estes três gaps, produtividade, colaboração e engagement à distância devem ser respondidos para criar modelos e processos de liderança que criem estrategicamente a comunidade desejada. Quando distribuímos as pessoas no espaço, precisamos de distribuir também a liderança de forma deliberada.

 

Novos modelos de liderança

Desde 1998 que comecei a focar o meu trabalho de desenvolvimento de liderança não em competências, mas em processos e modelos sistémicos de interação que permitam ao líder desenvolver a auto-liderança dos seus colaboradores.

Os modelos de liderança transformacional que propus em três dos meus livros (“A Arte de Tornar-se Inútil – Desenvolver líderes para vencer desafios”, “Os Meios Justificam os Fins – Gestão baseada em valores” e no próximo “Chief Executive Team – The transformation of leadership”) baseiam-se no princípio de que o bom líder não cria seguidores, prepara novos líderes. E que o papel da empresa é criar uma comunidade baseada em valores que permita realizar o seu intento estratégico com a máxima eficiência possível.

Com centenas de milhares de pessoas, em cinco continentes, impactadas pelos nossos projectos, estávamos cientes na Consulting House de como apoiar os clientes a lidar com a crise actual, preparando as suas chefias para liderar a transformação.

Catalisar a excelência na liderança, desde as chefias de primeira linha até à equipa executiva, é o que nos move. Com a preocupação de o fazer de forma totalmente ajustada ao intento estratégico da empresa. De nada vale desenvolver competências que são academicamente correctas e estrategicamente inadequadas.

A crise provocada pela COVID-19 e pelas respostas institucionais à COVID-19 veio dar mais importância e urgência à abordagem ao desenvolvimento de liderança que comecei a desenvolver internacionalmente há 22 anos. Os nossos clientes que a implementaram, sobretudo multinacionais em Portugal, Europa e EUA, verificam agradados que têm líderes sem medo de enfrentar crises. Bem hajam pela confiança que depositaram em nós desde a primeira hora.

 

 

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