1 Abril, 2011
Posted in Imprensa
1 Maio, 2018 Ricardo Vargas

Liderança de Talento

In Human Resources Portugal

O Linkedin anunciou em Abril [2018] os resultados da sua pesquisa anual The Skills Companies Need Most in 2018. Com surpresa para eles (confissão de Jeff Weiner à CNBC) as soft skills dominarão as necessidades das empresas este ano. Lá estão coisas prosaicas como liderança, comunicação, colaboração e gestão de tempo (por esta ordem), acima de literacia digital, programação, data science e outros temas sexy e modernos.

 

Porque é isto assim? Porque é que num mundo com tanta falta de engenheiros, data scientists, programadores, temos ainda mais falta de pessoas que saibam liderar, entusiasmar outros com a sua comunicação e motivá-los para projectos aumentando a sua produtividade?

 

 

Porque uma acção do chefe vale mais do que mil palavras de programas de atracção, gestão e retenção de talento.

 

Podemos contratar recrutadores especializados, podemos ter piscina de bolas, parede de escalada, puffs, matraquilhos e fruta grátis no escritório, podemos pagar bons salários. Podemos tornar o escritório um espaço clean, open e co-working, com zonas chat, zen e chill-out. Podemos contratar um employer brand designer, para criar awareness e attractiveness e tornar-nos um first choice employer. Mas se as pessoas detestarem o chefe que têm, em breve vão detestar a empresa que permite que aquele chefe esteja ali a fazer o que faz, por mais cool que seja o escritório.

 

 

Más práticas de liderança

 

E o que fazem os chefes que levam as pessoas a detestá-los? Más práticas de liderança em três níveis, de gravidade decrescente: (i) quebrar a confiança, (ii) travar o desenvolvimento das pessoas, (iii) não conectar o colaborador com a empresa.

 

A quebra de confiança é provocada por faltas de respeito, tratamento injusto, incumprimento de compromissos, desigualdades no tratamento das pessoas, indecisão, decisões erráticas ou baseadas em interesses pessoais, incompetência técnica ou relacional, abuso de poder, chantagem ou coerção utilizadas como formas de obter resultados, cedência a cunhas, favores e corrupção, entre outras pérolas quotidianas.

 

Mas muitas vezes a confiança não é quebrada porque não chega a ser estabelecida. Porque o chefe é um ser superior que deve ser visto e ouvido mas nunca abordado, jamais questionado, e sempre reverenciado como infalível que é. Alguém que podemos tratar por tu, mas que não podemos cometer o erro de julgar que está ao nosso nível e dar-lhe feedback. Alguém cujas intenções são opacas, logo desconfiáveis.

 

O desenvolvimento das pessoas é travado de muitas maneiras. A mais evidente é não distinguir o talento da mediania. Tratar um colaborador menos responsável ou até incompetente da mesma forma que outro com elevado desempenho. Ou pior, punir a pessoa com melhor performance deixando-a carregar a equipa às costas sem a reconhecer ou fazer nada para mudar a situação. Mas há mais opções: cumprir o calendário dos sistemas de gestão de RH sem entender o seu papel na liderança estratégica da empresa. Não fazer reuniões de acompanhamento regulares, não dar feedback, não dar oportunidades de formação, não alargar a autonomia, a responsabilidade e as opções de carreira da pessoa.

 

 

 

Porque é que num mundo com tanta falta de engenheiros, data scientists, programadores, temos ainda mais falta de pessoas que saibam liderar, entusiasmar outros com a sua comunicação e motivá-los para projectos aumentando a sua produtividade?

 

 

Tudo isto por diversas razões, das quais a mais benévola é o mau jeito que dá desenvolver os colaboradores: “Esta pessoa é fantástica na função em que está. Dá-me jeito que fique ali o maior período possível.” Que é a melhor maneira de ela começar a procurar oportunidades fora da empresa.

 

O papel de um líder é fazer a ponte entre os interesses e aspirações das pessoas e a missão da empresa. Demonstrar que trabalhar para atingir os objectivos estratégicos da empresa é a melhor forma de o colaborador atingir os seus próprios objectivos de vida. Fomentar a identificação com a cultura desejada e promover o trabalho em equipa como forma de desafio mútuo ao crescimento pessoal e profissional. A equipa é a unidade mais forte de promoção da cultura empresarial. Falhar em gerir a equipa com esta intenção deliberada é falhar em promover a identificação de cada colaborador com a empresa.

 

 

O desperdício de talento é caro

 

Diz a lenda que um rapaz holandês salvou o seu país ao pôr o dedo no buraco de um dique, por onde o mar começava a entrar. Um pequeno buraco de vazão torna-se uma racha na parede e leva a um desmoronamento do dique. Não vale a pena focar- nos em encher a empresa de talento se as nossas chefias tratam de a esvaziar. Temos de resolver o vazão primeiro. As más práticas de liderança criam um desperdício constante que deve ser eliminado.

 

Substituir um colaborador é caro. De acordo com um estudo de 2012 do Center for American Progress, substituir um colaborador com baixa remuneração custa 16% do seu salário anual, um de cargo intermédio, 20%, um executivo qualificado, 213%.

 

No seu Talent Shortage Survey de 2017, o Man-power Group, identificou que 40% dos empregadores tem dificuldade em preencher funções, a maior percentagem desde 2007. Estes são os que têm o dedo no buraco. Dá vontade de perguntar: o que estão a fazer bem os outros 60%? Provavelmente são os que sabem que as pessoas entram na empresa por causa da marca e vão-se embora por causa do chefe. E que por isso já se adaptaram a um mundo onde as pessoas que são boas têm opções globais e comparam o que podem conseguir na sua empresa com o que podem conseguir em qualquer empresa no mundo. E não esquecem a formação das chefias como pilar central da gestão de talento, para suprir o maior hiato de competências identificado em 2018: a liderança.

 

O desenvolvimento e aplicação das suas competências, a flexibilidade no trabalho, o worklife balance, a liberdade para criar e inovar, a possibilidade de fazer a diferença, a oportunidade de ascender à liderança, são valores da geração de Millennials que em breve estará em maioria no mercado de trabalho. Qualquer um deles pode ser neutralizado pela chefia com uma frase, uma decisão, uma omissão que desperdicem o investimento da empresa nos programas de gestão de talento.

 

 

Liderar talentos

 

Precisamos de novas formas de liderança para acolher as pessoas que querem fazer a diferença. Surpresa: os bons profissionais querem fazer a diferença.

 

Uma liderança informada, que sabe que as pessoas querem ficar e ficam pouco tempo nas empresas. E que a dinâmica empreendida pela chefia directa é fulcral nessa permanência. Um estudo da Paysa Consulting, de 2017, mostra que um colaborador fica em média dois anos e dois dias no Facebook, um ano e noventa dias na Google e um ano e oitenta e cinco dias na Apple, por exemplo. Muito abaixo da duração mínima desejada de quatro anos.

 

Uma liderança compreensiva, que reconhece que as pessoas são livres. Estarão connosco o tempo que decidirem. E que devemos tratá-las tão bem quando decidem sair como quando decidiram entrar, porque esses são momentos críticos pelos quais se mede o total da permanência connosco.

 

Uma liderança flexível, capaz de ajustar procedimentos, práticas e estilos, para conseguir revelar o talento que existe em cada colaborador. Sem pôr em causa os valores e princípios basilares para a empresa.

 

Uma liderança focada em equipas que atingem resultados. Não só na equipa, porque a relação pessoal não pode ser a razão de tudo. Nem só nos resultados, porque isso não garante sustentabilidade.

 

Uma liderança reflexiva, que avalia a qualidade do seu processo de pensamento. Que reconhece a aprendizagem permanente ao longo da vida como a única garantia de competitividade pessoal. Que aceita ser avaliada tanto pela qualidade das relações que estabelece, como pela qualidade da sua gestão.

 

Uma liderança auto-consciente do seu impacto pessoal nos outros. Que é capaz de o utilizar positivamente, sem ilusões de superioridade provocadas por um cargo que é antes de mais uma responsabilidade de fazer bem feito em público. Um cargo sob escrutínio permanente de todos os membros da equipa, e restantes stakeholders.

 

Uma liderança estratégica, que sabe que o talento não é um valor absoluto. Queremos os melhores. Mas queremos que eles contribuam para o fortalecimento da nossa cultura além do sucesso da nossa estratégia. Se não houver encaixe é melhor que não entrem, para não terem de sair à pressa.

 

Uma liderança aberta à contribuição, que pede o feedback dos colaboradores e o integra nas suas acções. Que convida todos a contribuírem e constrói um ambiente em que a necessidade de auto- protecção é mínima e a confiança máxima. Em que as pessoas se sentem seguras porque estão lá umas para as outras quando se comprometem com objectivos exigentes.

 

Uma liderança altamente produtiva, em que os resultados são consequência de processos de trabalho aperfeiçoados constantemente por equipas coesas e alinhadas, nas quais a diversidade é um factor de sucesso e não uma fragilidade.

 

Uma liderança que se reconhece como “O” eixo da gestão de talento. Que utiliza competentemente os processos e sistemas da empresa para criar uma marca que atrai e desenvolve talento. Esta é a liderança que está a faltar em 2018.

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