In Human

O hiato de competências no mercado é enorme. Não há estudo que não aponte a escassez de talento em áreas críticas para o sucesso da economia. Temos falta de pessoas que saibam fazer o que precisamos para progredir.

As respostas em curso são de vários tipos: parcerias com a Universidade, para desenvolver as competências o mais cedo possível nos profissionais e recrutá-los antes da concorrência; programas de formação on e off-job para que os profissionais que contratamos se desenvolvam rapidamente; oportunidades de progressão de carreira rápidas e claras para os melhores; pacotes de benefícios atractivos; escritórios zen; culturas frescas; marcas empregadoras sexy.

Todas estas abordagens partem do princípio que a empresa deve organizar a vida dos seus colaboradores. Centralização, planeamento e controlo – gestão à moda antiga – são os pressupostos. Em linguagem Agile são iniciativas de RH waterfall: planeadas e desenvolvidas em fases homogéneas e estanques com vista a um lançamento “em grande”. O risco de desperdício é enorme.

Talento é alguém que tem as competências críticas para fazer funcionar a empresa que existe? Ou talento é ter a capacidade de desafiar a empresa que existe hoje para criar a do futuro?

No momento em que começamos a implementar estas práticas, parecem-nos a solução ideal porque são desenhadas para resolver problemas prementes. Mas a evolução requer auto-crítica e capacidade de antecipar estrategicamente as limitações de tudo o que fazemos. E há algumas limitações em abordagens centralizadas à gestão de talento.

A nova geração de millennials precisa, mais do que as anteriores, de propósitos claros. Ter um impacto real no mundo é uma necessidade. A forma século vinte de resolver isto é implementar uma iniciativa ad-hoc de responsabilidade social. Mostrar que “somos uma empresa que se preocupa com o seu contexto social”. Pelo menos um dia por ano, em que damos tempo para ajudar os mais necessitados. A nova forma waterfall de olhar para isto é ajudar as pessoas a entender o propósito digno e transformador da empresa em que trabalham, da função que realizam. Mostrar que “há um propósito nobre de transformação da sociedade num mundo melhor” em tudo o que fazemos, através de práticas modernas de liderança.

Nesta narrativa da gestão de talento muitas vezes não se define claramente o que é talento. A definição estratégica para uma empresa pode ser muito diferente da de outra. Talento é alguém que tem as competências críticas para fazer funcionar a empresa que existe? Ou talento é ter a capacidade de desafiar a empresa que existe hoje para criar a do futuro?

Os programas de gestão de talento waterfall suprem as necessidades do primeiro tipo de talento: ter pessoas que façam funcionar a máquina. Isto é competência técnica, quando muito somada a potencial.

Mas há alternativas. Que tal começar por deixar os colaboradores que o queiram transformar a empresa em que trabalham? Será impacto suficiente? Porque não criar um contexto em que as pessoas possam levar a cabo iniciativas sem o envolvimento dos RH ou da gestão? Iniciativas que possam ser apoiadas como testes a novas formas de desenvolvimento organizacional. Se funcionarem, podem ser amplificadas, globalizadas. Se não funcionarem, tudo bem, podemos aprender com elas.

Esta é uma abordagem emergente, bottom-up, Agile, à gestão de talento. Uma visão mais século vinte e um do que pode ser a sua empresa dentro de uns anos. Quando se tem verdadeiro talento dentro da empresa, muitas vezes o melhor a fazer para geri-lo é “sair da frente”.