In Pessoal, Novembro de 2016.
Porque são os casos práticos tão apelativos? Porque gostamos tanto de aprender com exemplos de outras pessoas e empresas?
Há duas razões. A primeira é que um caso prático é uma narrativa, uma história com sentido e final feliz. E nós somos uns otários por uma boa história. A segunda é que a alternativa a um bom exemplo é uma canseira. Estudar modelos e detalhes, contextos e aplicações, evidências e metodologias. Demasiado trabalho quando se pode ter uma resposta rápida e simples: quero o que o meu vizinho/concorrente/amigo tem.
O problema é que, como dizia Mencken, para cada problema complexo há uma resposta clara, simples e errada. Será que se implementar na minha empresa as práticas da Google vou obter os mesmos resultados? Será que a eficácia de uma prática de gestão se mantém quando muda o sector de actividade, dimensão, estratégia, processos e cultura empresariais?
Estas são questões relevantes, mas a primeira deveria ser: quais as evidências que suportam a nova prática? Esta questão é pouco colocada. A maior parte das vezes implementa-se o que está na moda, enquanto a moda dura.
Uma gestão de recursos humanos baseada na evidência exige repensar o problema antes de desenhar a solução. Não assumir que o nosso problema tem muito a ver com o problema dos outros é saudável, se nos permitir questioná-lo de múltiplos pontos de vista.
O segundo passo é recolher e avaliar criticamente a evidência necessária para responder às questões levantadas. Isto implica hierarquizar fontes de informação. Por exemplo: um estudo de caso não publicado é uma evidência mais fraca do que uma investigação publicada num jornal científico peer-reviewed. Uma pesquisa online é mais fraca do que uma revisão sistemática da literatura. E fazer estudos quando a evidência existente não chega.
O terceiro passo deve ser aplicar a informação à tomada de decisão e acção. E o quarto, naturalmente, avaliar os resultados.
Esta sequência tem permitido avanços interessantes na Medicina, no controlo do crime e na Educação. Está a dar os primeiros passos na Gestão. Um bom consultor deve ser capaz de ir além da sua opinião, experiência pessoal, serviços e tecnologia que representa e até do que o cliente pede. Deve ser capaz de estimular um processo de aprendizagem em conjunto com o cliente sobre o problema deste. Só assim se responde com eficácia às condições de contexto interno e externo que cada empresa apresenta.
O caso da sua empresa deverá ser único para merecer um estudo. Ninguém chega a número um a copiar e colar.
