In Executive Digest
A mudança nas empresas é matéria de muitas metodologias cujo objectivo genérico é fornecer aos seus agentes o controlo da situação, o poder de persuasão sobre os diferentes grupos de stakeholders, a neutralização das barreiras e o potenciar das alavancas de mudança.
Quer se trate de um reposicionamento estratégico da empresa no mercado, de aumentar a orientação para o cliente, de implementar um novo sistema ou processo de trabalho, de facilitar uma fusão ou aquisição ou, menos dramaticamente, de treinar um executivo ou uma equipa de gestão, todas essas metodologias podem ser utilizadas, com maior ou menor adaptação, promovendo impactos significativos sobre a situação a gerir.
Embora o conhecimento das variáveis que influenciam a mudança desejada seja indispensável, deve assentar num correcto dimensionamento das acções a realizar, o que nem sempre acontece.
É sabido que a maioria das mudanças no mercado são graduais. O que nos força a alterar formas de produção, estratégias e comportamentos acontece mais vezes em pequenos passos do que em largos saltos. Quando analisadas, grande parte das alterações de mercado a que chamamos radicais são consequência de um somatório de coisas menores que, ocorrendo numa determinada sequência e atingindo um grau relevante, se transformam numa vaga imparável.
O insucesso na mudança empresarial é por vezes apenas uma consequência da conjugação infeliz entre uma ambição gigante e uma exigência anã 
Mesmo que só nos apercebamos delas quando adquirem grande dimensão, as pequenas fracções somadas que lhes deram origem aconteceram ao longo do tempo. Apenas por distracção não as vimos.
Quando uma empresa é vítima da sua própria inércia, a tentação de recuperar o tempo perdido é irresistível e pode levar a uma atitude de grande ambição, que se traduz em querer mudar quase tudo em pouco tempo. O que não fizemos em quatro anos passa a ter que ser feito em quatro meses, sempre que passámos os últimos quatro anos distraídos em relação aos ajustamentos que deveriam ter sido feitos gradualmente.
Esta ambição não é má por si. O problema é levar vezes demais a perder de vista o princípio da realidade. Por um lado, a pressa é inimiga das coisas que requerem maturação. Por outro, querer fazer demais leva a que se desviem recursos do processo produtivo normal para a implementação de acções que só produzem impacto no médio prazo e indirectamente.
As consequências deste modus operandi na gestão da mudança são óbvias: encurta-se planos de acção, desiste-se de projectos a meio, obtêm-se resultados abaixo do esperado e devolve-se os recursos utilizados à origem ao primeiro sinal de perda de produtividade; o que faz sentido.
Ao contrário, a auto-exigência nos processos de mudança tende a diminuir na proporção inversa da ambição. Quanto maior é a lista de coisas que pretendemos fazer, menor importância individual passa a ter cada um dos itens que a compõem, na nossa avaliação relativa. Por isso, os primeiros pequenos passos parecem dispensáveis, as falhas de implementação desculpáveis e as negligências aceitáveis. Afinal, não é cada pequena acção que vai mudar a situação global. Mais, não são as nossas acções individuais que reverterão o que todos os outros não fazem.
O insucesso na mudança empresarial é por vezes apenas uma consequência da conjugação infeliz entre uma ambição gigante e uma exigência anã. A solução é dosear ambas de forma que leve todos os stakeholders a darem os pequenos passos necessários para que as grandes alterações “apareçam”. Para isso, mais exigência e menos ambição é a palavra de ordem.
