6 Setembro, 2018
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17 Dezembro, 2006 Ricardo Vargas

Equipas de gestão – um paradoxo?

In Executive Digest


A complexidade do mundo em que nos movemos, potenciada pela globalização, pela incorporação das tecnologias de comunicação, pela hostilidade natural de mercados cada vez mais saturados, é uma realidade que poucos terão ainda a veleidade de negar.

 

 

 

 

Para quem tem a responsabilidade de definir a estratégia de uma empresa, a complexidade é uma má notícia. Significa que o que conhecemos como “melhores” ou “boas práticas” não passam de resultados de acções passadas, cuja garantia de eficácia futura se aproxima de zero à medida que o tempo avança.

 

Surgem assim duas necessidades: (1) que a definição da estratégia empresarial seja feita incorporando o maior número de perspectivas distintas e (2) que a sua implementação seja realizada em processo de aprendizagem contínua, procurando identificar nos padrões emergentes de mercado quais os potenciadores e quais os ameaçadores para a estratégia definida, corrigindo-a em tempo real.

 

Estas duas necessidades só podem ser respondidas se a gestão de uma empresa for realizada em equipa. E aqui entra o paradoxo: a maioria das vezes, no topo da empresa temos a pior equipa exactamente onde precisaríamos de uma boa. Porque é isto assim?

 

Em primeiro lugar porque não há a este nível objectivos e missão comuns, responsabilidades partilhadas, nem processos que unifiquem o trabalho deste grupo de pessoas.

 

Mas outra natureza de razões conflui nesta ordem estabelecida: as atitudes dos directores.

 

Para progredir na carreira tomamos decisões. A capacidade de as assumir é um dos factores mais valorizados nessa progressão, porque nos diz se alguém é capaz de ponderar e assumir riscos. E algumas dessas decisões são tomadas contra colegas, com quem se compete pelo mesmo lugar.

 

Quando se gere esperam de nós resultados. Embora não os produzamos sozinhos, ninguém nos pergunta quem o fez, desde que apareçam. E rapidamente nos tornamos a cara deles, por sermos a face visível da equipa para quem nos vê de cima.

 

Assim, o trabalho em equipa é visto como algo irrelevante, ou pior: contraprodutivo, um sinal de incompetência ou de fraqueza. Não faz com que se seja promovido, na cultura vigente na maioria das empresas. Distinguir-se, vender uma imagem de eficácia individual, artificial ou não, assumir como seus os resultados de uma equipa, são comportamentos que compensam no mundo real, enquanto se sobe.

 

Mas quando se chega a níveis de gestão de topo a situação muda, e nem sempre estamos preparados para ver isso. A responsabilidade comum sobre o futuro da empresa ultrapassa em muito as responsabilidades departamentais de cada um dos seus directores. Gerar uma equipa que aprenda, para garantir o sucesso da estratégia num mundo complexo, obriga a alterar o modus operandi anterior.

 

Só que os velhos hábitos demoram a morrer, e os conceitos adquiridos ao longo da ascenção são a bagagem que se traz para esta nova situação. Por isso o trabalho em equipa é visto como uma ameaça, uma forma de os outros interferirem nas nossas áreas de responsabilidade.

 

 

A maioria das estratégias não falha por falta de clareza ou de acerto, mas por falta de adaptação rápida e flexível à complexidade no momento da sua implementação.

 

 

A diferença entre uma equipa de gestão de topo e um grupo de directores é que, nessa situação, a primeira aprende e integra a informação do insucesso em alterações tácticas ou estratégicas, co-responsabilizando-se pela sua implementação, enquanto o segundo busca um culpado.

 

Este é o momento em que até o pior grupo se consegue organizar em equipa, para fazer com que o culpado seja encontrado mais abaixo na hierarquia, desde que isso seja um objectivo comum.

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