Nicole Eifler foi convidada a partilhar a sua experiência prévia em Diagnóstico de Reuniões, realizados na Consulting House ao longo dos últimos anos.
Consulting House (CH): Nicole fala-nos um pouco sobre a tua experiência. É comum a identificação de problemas nos processos de reuniões nas empresas?
Nicole Eifler (NE): Penso que é muito comum as reuniões nas empresas não serem as mais eficientes ou eficazes por diversos factores, quer humanos quer de gestão.
Os primeiros, factores humanos, poderão depender do tipo de negócio e da função dos intervenientes mas, de forma geral, cada pessoa tem a sua agenda, os pontos que quer ver esclarecidos e uma necessidade de convívio com os colegas. Em muitos casos, as reuniões de equipa são o único momento em que todos os colegas se encontram, acabando por tornar estas reuniões num momento de socialização. É claro que nessas situações há sempre vários factores distractivos que podem influenciar a eficiência da reunião.
Depois há os factores de gestão, isto é, as competências dos intervenientes para gerir reuniões. Na maioria das vezes, as pessoas não adquiriram ainda estas competências, faltando-lhes várias ferramentas essenciais para a condução de uma reunião eficaz. Algumas ferramentas mais básicas que identifico podem ser, por exemplo: como criar uma agenda, quais são os blocos que devem ser parte integrante dessa agenda (por exemplo: tópicos, objectivos e duração de cada tópico, etc.), qual a duração ideal de uma reunião e quantos tópicos deverão ser abordados por reunião. Outras ferramentas menos óbvias que identifico são as capacidades de facilitação de reuniões, como por exemplo: sistemas de registo de inputs, ferramentas de análise de problemas, métodos de tomada de decisões, etc.
Conclusão, a não implementação de todas estas ferramentas conduz, na maioria das vezes, a reuniões pouco eficazes e ainda menos a reuniões eficientes.
CH: Quando observas uma equipa, que situações identificas tipicamente como problemáticas?
NE: Quando assisto às reuniões de uma equipa (pode ser apenas uma observação ou várias, conforme a necessidade) foco-me em dois aspectos: analiso estes “factores de risco” que enumerei anteriormente, e ainda observo a dinâmica que existe na equipa.
Muitas vezes, em equipas que trabalham juntas há algum tempo, já existem certos padrões comportamentais, entre os elementos da equipa, que podem ser perturbadores. Exemplos de um padrão mais básico é: uma pessoa que nunca fala ou que nunca se escuta e, por defeito, é interrompida; duas pessoas que estão sempre numa conversa paralela; uma pessoa que assume sempre a liderança dos assuntos e os outros dependem dela; as pessoas que são sempre as primeiras a falar, etc.
Depois há padrões mais complexos, sobretudo em equipas já com alguma antiguidade. É a chamada “cultura da equipa” que foi criada ao longo do tempo e as pessoas seguem-na implicitamente. Já vi isto acontecer em várias equipas de clientes onde fiz este tipo de diagnóstico.
CH: Podemos explorar um caso específico em que aplicaste esta técnica de diagnóstico de reuniões? Que problema encontraste e como o resolveste?
NE: Sim, tive uma situação curiosa com um cliente internacional. Fui observar a dinâmica de uma equipa que consiste em profissionais de 16 países e a língua comum é o inglês. Identifiquei que tipicamente quando o moderador colocava uma questão, havia sempre uma pessoa que respondia e já mais ninguém se pronunciava, isto é, já não existia nenhuma dinâmica de discussão. O curioso foi que consegui observar algumas pessoas a comentarem entre si algo como “eu não concordo com esta ideia”, mas não expunham a sua opinião para o grupo.
No final da observação perguntei num momento mais privado aos intervenientes o porquê de ninguém se pronunciar e a resposta que obtive foi algo como “não é o desejado” ou “ninguém o faz”. Percebi que se tinha instalado, ao longo dos anos, uma cultura de não intervir ou intervir pouco nas reuniões, isto porque a equipa inicial tinha membros mais tímidos ou que intervinham menos (talvez também com menos capacidades de inglês) e, com o crescer da equipa, manteve-se esta prática inicial. Neste caso, a solução passou muito pela identificação destes pontos e pelo feedback à equipa.
CH: De forma geral, qual consideras ser o impacto de uma intervenção deste género e que aprendizagens retiraste de todo o processo?
NE: O que percebi, neste e noutros casos, é que muitas vezes este trabalho de observação, identificação de padrões e feedback oral e/ou escrito à equipa pode ser o suficiente para os elementos tomarem consciência dos padrões existentes e a mudança torna-se mais fácil e natural. Leva as pessoas que normalmente não intervêm a falarem mais, por exemplo, o que já muda muito a dinâmica destas reuniões. Às vezes todo o processo pode incluir, para além do diagnóstico e feedback, uma formação de 1 ou 2 dias, focada nas diferentes ferramentas de facilitação, moderação, set-up de grupos de trabalho, exercícios, brainstorming, etc.
Uma coisa curiosa: Para quem está dentro da equipa e participa na dinâmica, estes padrões de comportamento ou a cultura da equipa são quase impossíveis identificar. Requer sempre um observador externo com competências específicas para identificar e analisar estes processos.
CH: Pensando nos nossos clientes, a que situações devem estar atentos e porque nos devem contactar para realizarmos um Diagnóstico de Reuniões?
NE: Quando frequentemente sentem que não chegam a um outcome satisfatório nas reuniões, quando existem várias reuniões para discutir o mesmo tema ou quando as pessoas reclamam que as reuniões são pouco eficientes, cansativas e que não sabem o que estão a fazer em determinada reunião.
Essencialmente um grande alerta é quando as reuniões se tornam um peso e não uma alavanca!
Artigo originalmente publicado em Agosto de 2017.
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