28 Setembro, 2009
Posted in Imprensa
4 Maio, 2016 Ricardo Vargas

Desenvolver líderes para a inovação

In Human

Num estudo da Fundação Belmiro de Azevedo sobre o valor atribuído pelos portugueses à educação, de Abril de 2016, 41% dos inquiridos com ensino superior dizem ter mais qualificações do que as que o seu trabalho exige, e 83% afirmam que a escolaridade lhes foi útil ou muito útil para se prepararem para o mercado de trabalho.

 

Sabemos que quanto mais inovadora é uma empresa, mais tempo as suas pessoas dedicam a projectos criativos, sem relação com as funções actuais, e até sem relação com expectativas imediatas de retorno.

 

 

 

Porque não aproveitam as empresas esse «excesso» de competências dos colaboradores para se modernizarem e inovarem? Porque as empresas não têm estratégias de inovação e as suas chefias não estão preparadas. Não sabem como levar as equipas a produzir deliberadamente ideias criativas para a resolução de problemas ou a satisfação de necessidades dos clientes. Desconhecem o processo de teste e monetarização de ideias. Muitas vezes não conseguem demonstrar o que as diferencia da con-corrência.

 

Foram promovidas para longe do cliente, o que lhes dificulta o acesso a informação crítica para ajustamento em tempo real ao mercado. Olham para o lado enquanto as novas tecnologias de informação e comunicação (TIC) lhes viram o mundo do avesso. E sobretudo são inconscientes do impacto do seu comportamento na criatividade e na inovação.

 

Para inovar, uma empresa tem que desenvolver líderes para a inovação. O que implica preparar as suas chefias para entenderem (1) a natureza do processo de produção de ideias e a sua monetarização, (2) as características do seu modelo de negócio e do da concorrência, (3) o mercado, (4) o papel disruptivo das TIC no mercado e (5) o seu papel como aceleradores ou travões da inovação.

 

 

Para inovar, uma empresa tem que desenvolver líderes para a inovação.

 

Cada uma destas dimensões deve ser aprofundada de forma diferente, dependendo do tipo de inovação pretendida e do grau de centralização do processo de inovação da empresa. Alguns exemplos: Quando apoiámos uma empresa na criação de um produto para destruir o seu produto estrela, com uma alteração de modelo de negócio correspondente, este processo foi realizado em segredo com um grupo de projecto fechado. Mas quando outro cliente quis gerar centenas de ideias de transformação de processos, envolvemos todos na empresa.

 

O nível de hostilidade do mercado, bem como a dinâmica da sua transformação pelas TIC, dá-nos um horizonte temporal para renovar o negócio, ao mesmo tempo que indica direcções de exploração.

 

Conhecer as ortodoxias próprias e da concorrência permite criar processos de ideation innovation que produzam ideias de negócio viáveis. A formação de líderes para a inovação deve ajudar a resolver problemas práticos das equipas, em ligação com os riscos e as oportunidades do modelo de negócio, libertando a capacidade desaproveitada das pessoas para atingirem o seu potencial máximo.

 

Para isto, não podemos centrar-nos só nas dimensões intrínsecas do líder – quão visionário ou competente ele é – mas sim na sua capacidade para desbloquear o que no funcionamento da empresa se opõe à mudança e à inovação, incluindo o seu comportamento.

 

É o que fazem já hoje as empresas que vão sobreviver à 4ª Revolução Industrial. Embora isso só se vá ver daqui a algum tempo…

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