In Exame

Responsabilidade ilimitada

O século XX marcou uma busca de conhecimento sem precedentes na história da humanidade. O avanço simultâneo da ciência, das artes e da tecnologia, criou um movimento imparável que levou a uma reflexão constante da Humanidade sobre a sua própria condição e organização.

Áreas tradicionalmente mais estáveis, menos permeáveis à mudança, viram-se interrogadas. Os fundamentos da religião, da política, da moral, das organizações sociais em geral, deixaram definitivamente de ser dados adquiridos. Um pouco por todo o mundo assistimos a movimentos de avanço e recuo nessas áreas do conhecimento, entre a rigidez e a flexibilidade, que acompanham geralmente os momentos de revisão profunda.

Um dos grandes ganhos imateriais que a Humanidade conseguiu neste processo foi a libertação do conceito de determinismo histórico.

Compreendemos no século XX que o passado não nos obriga a um futuro fixo, que embora limitados pelas nossas heranças, podemos trabalhá-las e modificá-las, alterá-las em sentidos diferentes do inicialmente previsto, desde que a competência e a criatividade no-lo permitam. Sem dúvida, as condições sócio-históricas restringem ou ampliam, apoiam ou limitam, mas em qualquer dos casos não apontam um caminho único, deixando-nos a responsabilidade de escolher o próximo passo.

Somos hoje confrontados com uma infinidade de escolhas, tornada possível pelo desenvolvimento tecnológico e económico.

Cada acto nosso encerra um conjunto de decisões complexas. Escolher um tipo de café ou detergente já não pode ser feito simplesmente em função do paladar ou da qualidade da lavagem. Somos constantemente lembrados que o dinheiro que pagamos pela bica pode ser usado para financiar o exército de uma ditadura, que o impacto ambiental da limpeza da nossa roupa pode fazer de nós criminosos, ou que a compra de um tapete pode tornar-nos coniventes com a escravidão de crianças.

O indivíduo passou de entidade manipulada e inconsciente a centro nevrálgico de todas as decisões que afectam a humanidade. Agora responde por si e pelo bem-estar de todos os outros.

O alargamento da esfera de responsabilidade individual, para incluir o impacto social do comportamento, é um dado novo que deriva da informação disponibilizada a quem decide. Descobrimos com espanto, através dos meios de comunicação, a complexidade da teia de relacionamentos entre causas, acções e consequências. Como se uma coisa se ligasse progressivamente a todas as coisas, de múltiplas maneiras e com diferentes resultados. Desconhecer o impacto dos comportamentos próprios no universo que nos rodeia é hoje visto como manifestação segura de irresponsabilidade social.

Mas, ao mesmo tempo que novos dados são disponibilizados a quem decide, são também constantemente alterados os pontos de referência. Os critérios do que é correcto parecem mudar, tornar-se difusos e de cada vez mais difícil entendimento. O que parece uma boa decisão no momento de agir, pode tornar-se uma má consequência, julgada previsível a posteriori. Ou porque o comportamento é julgado por um grupo de referência diferente do nosso, ou porque o nosso próprio grupo de referência mudou o seu posicionamento sem que nos apercebêssemos.

Sozinho com a sua consciência no momento de agir, sobrecarregado com o peso do impacto do seu comportamento em si e nos outros, inundado de informação contraditória, sem estabilidade nos pontos de referência, como pode o indivíduo decidir?

Homem ex machina

O aumento do escrutínio público, a evolução da consciência e a explosão de informação têm tornado a tomada de decisão em contexto empresarial um ponto central da actividade de gestão de pessoas. O gestor é hoje visto como responsável não só pelas suas decisões como também pelos padrões de decisões tomadas por outros dentro da empresa.

Entre o exercício incontestado de poder e a fragilidade provocada pela exposição nos meios de comunicação, a evolução da gestão de pessoas no século XX representa bem as tensões e dúvidas em que este foi fértil.

Ao longo dos últimos cem anos, duas grandes forças influíram na gestão de forma constante. A primeira, e mais facilmente reconhecível, foi o desenvolvimento tecnológico.

Crescendo de forma exponencial em diversidade e qualidade, a tecnologia colocada à disposição das empresas para os processos produtivos, de comunicação, de informação, de distribuição, de geração de valor, de gestão, etc., trouxe a interrogação sobre qual o papel das pessoas nas empresas.

De motor inalienável de todos os processos empresariais, antes da Revolução Industrial, a simples mecanismo de execução ou controlo, substituível por mecanização e informatização, as pessoas viram o seu papel nas empresas formulado e reformulado, inúmeras vezes, sem conclusão à vista.

A segunda força influindo na gestão de pessoas foi o desenvolvimento de uma nova ciência: a Psicologia. O conhecimento do comportamento humano e das suas múltiplas variáveis evoluiu também de forma exponencial ao longo do século XX, e entrou definitivamente na Gestão.

Em conjunto, estas duas forças contribuíram para a definição do principal problema que a gestão de pessoas enfrentou ao longo do século passado: qual o equilíbrio entre pessoas e tecnologia, entre pessoas e processos, entre pessoas e capital? No fundo: qual o papel das pessoas na empresa?

No início do século, com a Organização Científica do Trabalho e a força da Revolução Industrial, as pessoas foram vistas como simples extensão da máquina, alimentando o processo produtivo e controlando o seu funcionamento. Nos anos sessenta, o despontar da economia de serviço, recolocou as pessoas e a sua motivação na preocupação dos gestores, de onde voltaram a sair nas décadas seguintes por meio da robotização e informatização crescente. Na década de 1990 o conhecimento e as competências trouxeram de novo as pessoas à ordem de trabalhos do gestor, com o Capital Intelectual, a Gestão por Competências e a Gestão do Conhecimento.

Apesar de toda a evolução, a maioria dos gestores não entrou ainda em pleno no novo século. Isto torna-se particularmente evidente perante práticas e discursos de gestão de pessoas ultrapassados. Mesmo quando procuram ser modernos, utilizando as palavras em voga, os gestores mostram a desactualização dos seus pressupostos.

É comum ouvir dizer: “as pessoas são o nosso activo mais importante”, ou “os recursos humanos são o principal vector da estratégia”. Embora estas frases pareçam atribuir importância às pessoas na empresa, na verdade não o fazem.

Podemos gerir activos investindo-os, reduzindo-os, controlando-os. Podemos explorar os recursos até à exaustão. Podemos geri-los tomando decisões unilaterais com implementação imediata. Mas não podemos fazê-lo da mesma forma com as pessoas. Não podemos investir as pessoas, controlá-las e contar indiscriminadamente com elas, independentemente da sua vontade.

Na Era do Conhecimento as pessoas são a empresa. Pensá-las como activos revela uma noção de instrumentalização inadequada a este século. A dialéctica marxista, que preconiza a tensão entre a posse dos meios de produção pelo capitalista e o aluguer de mão-de-obra pela classe trabalhadora, não faz qualquer sentido numa economia baseada em competências e conhecimentos.

Numa economia baseada em competências e conhecimentos, mão-de-obra (ou antes: “cabeça-de-obra”) e meios de produção são a mesma coisa. Não o reconhecer é entender a realidade do século XXI com conceitos criados no século XIX.

Ao nomear as pessoas como recursos ou activos, pressupondo que pessoas e empresa são realidades separadas, os gestores revelam-se marxistas. Não adequaram ainda os seus conceitos e práticas a uma economia baseada em competências e conhecimentos.

Gerir uma empresa é acima de tudo gerir as pessoas que a compõem. Tecnologia, instalações, indicadores de qualidade e produtividade, fluxos de tesouraria, balanços, mapas estratégicos e demonstrações de resultados são consequências da actividade das pessoas, não o contrário. Como consequências que são não podem ser geridas, podem, isso sim, ser utilizadas como indicadores de gestão.

Viver na Era do Conhecimento significa que o que gera valor e riqueza é a utilização da competência e conhecimento individuais num processo produtivo que muitas vezes se inicia e termina dentro da cabeça de alguém. As pessoas, não os recursos humanos, fazem a empresa com a adequada aplicação das suas competências e conhecimentos. Acreditar que se controla totalmente como e quando essas competências serão aplicadas é uma ilusão que pode revelar-se perigosa, mas em que muitos gestores preferem acreditar.

Isso acontece sobretudo porque o seu conhecimento do comportamento humano é limitado, mas também porque os pontos de referência do que é um gestor estão a mudar, sem que muitos se apercebam.

Gestão e previsibilidade

Quando se fala de gestão de pessoas estamos a falar de gerir comportamentos, expectativas, atitudes, cultura de empresa. Coisas que são muitas vezes identificadas como não sendo totalmente geríveis, planeáveis e controláveis. E é verdade que não o são, mas não é por isso que perdem importância.

É exactamente por não serem cem por cento controláveis e geríveis que comportamentos, atitudes e cultura de empresa são importantes: faz deles factores competitivos que não podem ser copiados. A tecnologia pode ser copiada, os processos podem ser replicados, as estratégias podem ser plagiadas e os produtos pirateados, mas o dinamismo interno da empresa, a natureza da sua ligação com os clientes, a forma como as pessoas se relacionam entre si e com os objectivos não.

O limite da gestão é a imprevisibilidade: só conseguimos gerir o que é previsível. E as pessoas parecem, vezes demais, orientadas por uma irracionalidade incompreensível. Confrontados com a natural dificuldade de prever o comportamento dos seus colaboradores, muitos gestores preferem negar a própria incapacidade, afirmando que a cultura da empresa é ingerível, ou de somenos importância. Eliminam assim o problema, declarando-o inexistente.

O limite da gestão é a imprevisibilidade: só conseguimos gerir o que é previsível. E as pessoas parecem, vezes demais, orientadas por uma irracionalidade incompreensível. Confrontados com a natural dificuldade de prever o comportamento dos seus colaboradores, muitos gestores preferem negar a própria incapacidade, afirmando que a cultura da empresa é ingerível, ou de somenos importância. Eliminam assim o problema, declarando-o inexistente.

Ética e tomada de decisão

Gerir a ética de uma empresa é gerir o alinhamento do comportamento dos seus colaboradores com um conjunto de normas que consideramos indispensáveis, e que formam a base da cultura desejada para ela.

Neste sentido, a gestão da ética empresarial assenta no conhecimento dos critérios de tomada de decisão que os colaboradores utilizam para orientar o seu comportamento.

Quando decide comprar a um fornecedor e não a outro, que critérios segue o nosso chefe de compras? Quando decide promover uma pessoa em vez de outra, que factores prefere o nosso director comercial? Quando decide comprar uma tecnologia em vez de outra, que vantagens valoriza o nosso director de engenharia? A ética da empresa é revelada pelas acções dos seus colaboradores.

O alinhamento das diferentes decisões tomadas na empresa, pelos seus diferentes protagonistas, seguindo critérios comuns e aceites, é a única forma de garantir que a ética proclamada pela empresa é idêntica à que acontece na prática. O principal desafio é descobrir o melhor caminho para o conseguir.

Por défice de entendimento, a ética empresarial é demasiadas vezes confundida com os seus epifenómenos: os códigos de ética e deontológicos, as cartas de valores, os programas de responsabilidade social, as sanções e punições que limitam as diferentes actividades.

Defendo que uma empresa não precisa de definir um código de ética para ter uma ética, nem de uma carta de valores para professar um conjunto de valores. Não é possível decidir e agir sem o fazer de acordo com normas de conduta, que exemplificam os nossos valores.

A carta de valores, o código de ética, e os demais instrumentos de gestão da ética são úteis apenas se queremos gerir ou mudar a ética da empresa, a sua cultura, as atitudes dos seus colaboradores. Se queremos que tudo permaneça como está, então tornam-se irrelevantes.

A confusão entre a implementação de instrumentos de gestão da ética e a ética empresarial, entre o processo e o seu resultado, é uma das consequências de projectos de Ética e Valores empresariais mal definidos.

Os defeitos mais comuns das abordagens à ética empresarial são:

• Serem mais filosóficas que empresariais, lidando com o problema da ética empresarial com conceitos extraídos da religião ou filosofia;
• Imporem um sistema de valores que os seus autores consideram “certo”, ou serem de alguma forma dogmáticas, negando o papel de neutralidade que o investigador deve ter;
• Não terem vertente prática, não demonstrando como podem os valores e a ética ser usados para gerir pessoas;
• Não levarem em conta o conhecimento científico adquirido pelas ciências sociais e humanas, persistindo em conceitos e abordagens comprovadamente ultrapassados.
  

A operacionalização dos valores e a sua ligação com as práticas e políticas de gestão de pessoas são as bases da gestão da ética empresarial. Gestão de pessoas e gestão da ética empresarial têm o mesmo objectivo, ambas procuram responder à questão: como se comporta um bom colaborador?

Libertação de energia

Muitas vezes as normas tácitas vigentes nas empresas não são uniformes, variam de grupo para grupo, conforme os diferentes universos de referência. Aquilo que os subordinados esperam de um chefe, nem sempre é compatível com o que os accionistas dele pretendem. A decisão que agrada ao cliente nem sempre é a que mais benefícios proporciona à empresa. A satisfação de necessidades de um colega pode colidir com o bom funcionamento da equipa.

As empresas estão cheias de conflitos causados pela dificuldade em compatibilizar diferentes pontos de vista, interesses e objectivos. Os critérios de tomada de decisão variam de indivíduo para indivíduo consoante as suas preferências e grupo de pertença.

Demasiada energia é desperdiçada a resolver problemas provocados pela falta de alinhamento com normas de conduta coerentes com a estratégia da empresa.

A concretização de uma Visão grandiosa, ou de uma Missão arrebatadora, na empresa, esbarram frequentemente com padrões de comportamento instalados que são incompatíveis com elas.

A ética individual nem sempre está de acordo com a ética empresarial, e esta nem sempre coincide com a ética socialmente esperada. A falta de coincidência entre estes três sistemas faz com que a empresa perca eficiência. Embora muitas vezes não apareça contabilizada como “perda de eficiência ética”, é a diferentes interpretações do que é o comportamento desejável que se deve.

Uma empresa com valores claros e com sistemas de gestão adequados, neles baseados, consegue um maior grau de alinhamento dos comportamentos individuais, uma maior colaboração nas equipas de trabalho e mais facilmente atingir os objectivos a que se propõe.

Uma empresa que gere a ética gasta menos tempo a decidir e menos energia a resolver problemas criados pela falta de alinhamento.

O aumento de consciência do impacto social do comportamento individual, que mencionei antes, tem também como consequência o aumento de responsabilidade individual no colectivo empresarial. Devido à enorme facilidade de comunicação e disponibilidade da informação que hoje vivemos, uma decisão errada a nível individual pode provocar sérios danos no mercado, no ecossistema, na imagem e no valor da empresa.

A gestão de pessoas preocupa-se hoje sobretudo em garantir que os colaboradores tenham a competência necessária para desempenhar o seu trabalho. Progressivamente passará a preocupar-se mais em garantir que as pessoas tomam as decisões acertadas. Mesmo um colaborador competente pode cometer erros de julgamento e decisão que afectem a sobrevivência da empresa, simplesmente por utilizar os critérios errados.

Apoiar a Gestão de Pessoas em processos de estabelecimento de Missão, Visão e Valores empresariais, criando mecanismos e ferramentas de gestão adequados, será o futuro próximo da gestão. A libertação de energia que acontece nestes processos, clarificando o foco de actuação da empresa, inspirando as pessoas para objectivos grandiosos, e alinhando os comportamentos de todos para as realizações comuns, é demasiado evidente para poder ser ignorada.

Os valores são a força invisível por trás do comportamento humano. Entender essa força e gerir o seu uso pode fazer a diferença entre o sucesso e outra coisa qualquer.