Estive recentemente a reflectir sobre a qualidade das conversas que tenho. Ocorreu-me um conjunto de questões que procurei responder para mim própria. Quantas conversas superficiais tenho diariamente? Até que ponto estou a evitar aprofundar as conversas que tenho por receio do sentido que a conversa possa tomar, ou por achar que não há mais-valia em fazer esse esforço adicional? Quais são as conversas que não sou capaz de ter ou que não estou disposta a ter neste momento? De uma forma geral, estarei a ter as conversas que realmente desejo ter?
Dei por mim a fazer esta reflexão depois de ter lido a seguinte afirmação de Susan Scott: “Sendo que nenhuma conversa por si só consegue garantir uma mudança de rumo de uma carreira, de um negócio, de um casamento, ou de uma vida, qualquer uma das nossas simples conversas pode fazê-lo.” A autora refere ainda David Whyte que dizia: “a conversa é a relação”, tornando mais evidente o quão significativos são os diálogos que vamos tendo na nossa vida. Já alguma vez pensou sobre este assunto?
Podemos considerar que existem dois tipos de conversas: a conversa transaccional e a conversa transformacional. Na maior parte dos diálogos que temos sabemos exactamente qual é o assunto que estamos a tratar e temos uma ideia clara do objectivo, ou para onde queremos ir com a conversa. Quando termina, somos a mesma pessoa que éramos anteriormente, nada mudou. Este tipo de conversa tende a ser previsível e eficaz para deixar as coisas tal como estavam anteriormente. Podemos denominar este género de conversa como transaccional, porque se trata tipicamente de uma troca de informação e opiniões.
Por outro lado, as conversas transformacionais tendem a ir mais longe e a ser reflectivas e impactantes. Podem originar reais mudanças, novas perspectivas, maior autoconhecimento ou condicionar-nos positivamente a tomar acções ou a dar passos em frente. Diferentes autores que referem conversas desta natureza explicam que quando entramos numa conversa deste tipo não sabemos exactamente o que irá acontecer nem como sairemos da mesma.
Susan Scott sublinha a importância de ter este último género de conversas na nossa vida pessoal e profissional. Acredita que termos conversas superficiais tem um custo, seja ao nível do indivíduo ou da organização, porque conversas dessas não levam a lado nenhum, não provocam mudança nem crescimento.
Se assim é, porque não estamos a ter mais conversas com impacto ou significativas? Uma hipótese muito plausível é que nos perdemos num mundo cada vez mais acelerado, orientado para objectivos e resultados. Analisando as palavras que saem das nossas bocas não nos surpreenderá que muito daquilo que dizemos é altamente orientado para a tarefa. Será que não temos realmente tempo para ter conversas significativas com os nossos parceiros, filhos, colaboradores, colegas ou amigos?
Estão descritos na literatura alguns ingredientes que podem contribuir para o sucesso de uma conversa transformacional – uma conversa significativa de modo geral. É curioso que estes ingredientes são referenciados recorrentemente em diferentes contextos como factores chave ou competências essenciais para as nossas relações. São eles:
• Ter uma intenção mas não uma estrutura. Se está a planear ter uma conversa real com alguém, reduza o foco seleccionando o tópico. Entre no diálogo com uma intenção, nem que seja, querer simplesmente conhecer melhor aquela pessoa. Ter uma intenção significa que a conversa tem um propósito. Mas não defina a sequência da troca nem crie para si uma visão detalhada de como é que a conversa irá correr. Não ter uma agenda ou um plano minucioso significa que não deve procurar condicionar as respostas do outro nem os resultados. Entre na conversa totalmente focado e presente mas deixe que corra o seu curso.
• Escutar o outro. Em que medida estamos a escutar, em comparação com estarmos a preparar a nossa próxima resposta ou comentário? Já todos sabemos o quão importante é a escuta activa, mas quão bons somos a fazê-lo? Trata-se de mais do que ouvir o outro. Devemos adicionalmente dar reforço positivo (feedback) repetindo para a pessoa aquilo que nos disse, usando as nossas próprias palavras, para garantir que estamos a compreender a mensagem. Trata-se de mais do que parafrasear o outro. Precisamos de prestar atenção ao verbal e ao não-verbal, o que só seremos capazes de fazer quando estivermos realmente dentro da conversa, presentes e concentrados no que está a acontecer. Michael Hyatt refere “não estamos a aprender quando temos a boca aberta” por isso é importante tornarmo-nos conscientes do rácio de quanto tempo estamos a falar ao invés de escutar.
• Não menosprezar o poder das questões. As perguntas são poderosas. Galileo Galilei disse “não se pode ensinar coisa alguma a alguém; pode-se apenas ajudá-la a descobrir por si mesmo.” De antemão pense em algumas questões que considera que o auxiliarão a aprofundar o tópico. Contudo, utilize este “pré-trabalho” como preparação prévia. Na conversa em si, recorde-se que não se trata de simplesmente fazer todas as perguntas que anotou na sua lista. Reflectir sobre algumas perguntas antes de entrar na conversa serve para facilitar quando a altura chegar mas não deverá condicionar o rumo do diálogo.
• Saber lidar com diferentes perspectivas. Como é que tendemos a lidar com o desacordo? Como é que nos faz sentir? Como é que você reage quando não concordam consigo? Sermos capazes de discutir assuntos com pessoas que têm crenças, valores ou opiniões diferentes ou opostas a nós pode ser um desafio. Todavia só temos a ganhar quando somos capazes de aceitar o desacordo. Tem de ser permitido que exista desacordo porque é nesses momentos que a maior parte das pessoas tem oportunidades de aprendizagem. Não estamos verdadeiramente a aprender quando estamos a conversar com outros que concordam connosco. É uma situação confortável quando há acordo e entendimento mas o desafio está em sermos capazes de questionar a nossa perspectiva e reconhecer o ponto de vista do outro.
No âmbito profissional e enquanto líderes, a expectativa de que tenhamos a resposta a todas as perguntas tem vindo a ser menor. É cada vez mais esperado que sejamos capazes de utilizar o potencial colectivo das pessoas com que trabalhamos para impulsionar as pessoas e o negócio. Os líderes têm de ser capazes de ter conversas que levam à mudança e que extraem o melhor das suas equipas e dos seus colaboradores como indivíduos.
Permita-se um momento final para responder a uma última questão: o que o está a impedir de ter estas conversas significativas que permitam desenvolver equipas inspiradas, filhos conscienciosos e até renovar as suas relações mais próximas?
