In Human Resources Portugal, Outubro 2020
Num trabalho publicado na Harvard Business Review em Janeiro de 2019, Neal Kissel e Patrick Foley entrevistaram 20 CEOs de empresas cotadas em bolsa. Quase 50% deles disseram que a função não era aquilo que esperavam antes de lá chegar. Identificaram três desafios subestimados:
1. As exigências dos seus colaboradores diretos. Os CEOs recentes dizem gastar demasiado tempo e energia a gerir diretores e gestores de topo.
2. A gestão de relações em toda a empresa, a moderar ou a resolver conflitos e tomar decisões sobre conflitos. Há demasiados silos na empresa, as equipas são fragmentadas, as pessoas não pensam sistemicamente, e a consequência é gastar tempo a gerir relações.
3. A gestão do fluxo de informação. Um CEO questiona-se: “Estou a receber das minhas pessoas a informação que preciso? A informação que eu estou a transmitir, a estratégia, a visão, estão a chegar de forma clara e explícita aos níveis mais baixos da organização?” Este fluxo de informação top-down e bottom-up preocupa-os porque veem demasiadas distorções.
Os CEOs entram na posição pensando que se vão focar na gestão do negócio, mas acabam a gastar a maior parte da sua energia com a equipa executiva e equipas abaixo, a desperdiçar tempo com a fragmentação da equipa de gestão, políticas internas, reparação de danos relacionais e gestão de informação. Dedicam muito menos tempo do que precisam e gostariam à gestão da empresa e ao trabalho estratégico.
Quando partilho estes insights com CEOs eles muitas vezes objectam dizendo: “Sim, mas esse estudo fala de CEOs recentes, pouco experientes, que não sabem como as coisas funcionam. Daí esses desafios.”
Habitualmente pensam e por vezes dizem: “Isto não se aplica a mim, um CEO experiente”. No entanto, em 2010, o investigador Fred Adair descobriu que os CEOs tendem a acreditar que as suas equipas são melhores do que as equipas elas próprias se autoavaliam.
Adair pediu a CEOs para usar um conjunto de critérios para medir a performance das suas equipas. De acordo com esses critérios a avaliação deles foi muito mais alta do que a da equipa nas mesmas questões. Habitualmente o CEO é o último a saber dos problemas que se passam na sua equipa.
Isto não tem relação com quão experiente a pessoa é na posição. Quando se é o animal alfa as pessoas gerem cuidadosamente a informação que nos dão. Afinal, todos querem influenciar as nossas decisões para favorecer os projectos deles, as pessoas deles, a agenda deles. É humano fazê-lo. Eles não lhe dirão tudo acerca da realidade dos conflitos, políticas, incompetência ou problemas que acontecem à sua volta. Esperam que o CEO descubra quando os problemas se tornem tão maus que os resultados sofram. Aí é um pouco tarde demais.
Os CEOs tendem a viver numa bolha de informação que cria uma visão distorcida de quem são, do que podem alcançar e de quão apoiados são pela sua equipa de gestão. Habitualmente pensam que gerem uma equipa, mas a maior parte das vezes gerem apenas um grupo indivíduos mais ou menos desligados pelo trabalho conjunto.
As empresas precisam de equipas executivas?
Alguém preocupado com a eficiência da sua empresa, poderia perguntar neste momento:
“OK, equipas executivas são uma coisa linda, mas será que eu necessito de desenvolver uma na minha empresa? Não consigo obter os mesmos resultados se puser um grupo de pessoas competentes a trabalhar?”
“Vale a pena o investimento de energia, tempo e recursos, meu e de todas as pessoas da equipa, para fazê-lo acontecer? Se os CEOs já gastam mais tempo e energia a gerir relações do que o expectável, isto não vai desgastar-me ainda mais? Nós estamos debaixo de grande pressão de tempo e resultados, como é que podemos dar-nos ao luxo de fazer isto?”
“E os riscos? E se alguns membros da equipa boicotam a iniciativa e eu perco a face? E se eu perco controlo do grupo ao empoderá-lo? E se o Board ou o accionista não concordam com este movimento? Perco a minha credibilidade apenas por tentá-lo.”
“Isto é microgestão. Eu não quero entrar nas áreas de responsabilidade da equipa para lhes dizer o que fazer e não fazer. Isto dilui a responsabilidade individual e frustra todos com ineficiência. Como manter a accountability individual?”
“Nós não precisamos de ser amigos; só temos de ser produtivos. As equipas são desnecessárias a este nível. As minhas pessoas são demasiado competentes para necessitar de uma equipa. Isto não é a forma como nós trabalhamos nesta empresa.”
Como consultor de gestão já ouvi tudo. Podia escrever um capítulo inteiro sobre objecções às equipas executivas e as respostas específicas para cada uma delas. Alguns dos capítulos do meu próximo livro Chief Executive Team: The Transformation of Leadership entram no detalhe de como as crenças e os comportamentos do CEO muitas vezes evitam que a equipa executiva se forme, e o impacto que estas crenças e comportamentos têm na liderança, credibilidade e influência do CEO. Também explico nesse livro porque é que algumas objecções do CEO não têm base real.
Uma equipa executiva não tem nada a ver com ser amigos ou diluir responsabilidades. Nem com preencher défices de competência ou enfraquecer a posição do CEO. Trata-se de levar a empresa a um nível diferente. É uma transformação da liderança.
Os CEOs sabem isto instintivamente. Nós temos implementado equipas em todas as estruturas da organização há décadas:
– Equipas autogeridas são as bases da melhoria contínua na produção industrial;
– Equipas de projecto são os alicerces fundamentais da execução técnica;
– Equipas de investigação e desenvolvimento fazem avançar a inovação;
– Equipas de processo afinam e tornam mais eficiente o funcionamento das nossas empresas;
– Equipas de serviços redesenham os nossos organigramas, colocando os clientes no centro;
– As equipas Agile fazem o seu trabalho em todo o lado.
E os executivos acreditam que podem continuar a gerir grupos “organizados” em silos? Não vai funcionar.
Não apenas porque os resultados são fracos, comparados com os de uma equipa eficaz e eficiente, mas porque ter um grupo de trabalho no topo da empresa em vez de uma verdadeira equipa dá o pior exemplo possível para a criação de uma cultura empresarial de elevada performance. Todos conseguem vê-lo exceto os CEOs. É o elefante na sala.
Frequentemente, em situações de crise quando o risco, os recursos e a competência individual não são suficientes para gerar soluções, os CEOs conseguem fazer com que os seus colaboradores diretos funcionem como uma equipa para sair do buraco. Mas assim que o sol brilha de novo voltam à abordagem tradicional de gestão por silos. É uma pena que tanto potencial para produzir resultados excecionais seja desperdiçado em formas de trabalhar obsoletas.
É na gestão de situações “normais” – i.e. de não-crise – que se encontra o potencial para a excelência na gestão. Porque elas permitem uma gestão de tempo e recursos que maximiza a eficiência, o que nos dá tempo para preparar a transformação da organização. As situações de crise não nos dão essa folga.
Tornar-se uma equipa para ajudar a empresa a sair da crise é melhor que nada. Mas deixa a maior parte do dinheiro e da felicidade em cima da mesa.
A resposta mais simples quando os clientes me questionam se precisam mesmo de desenvolver uma equipa de gestão é: Precisamos de Chief Executive Teams porque não podemos dar-nos ao luxo de não as ter. O business-as-usual está a desperdiçar dinheiro, ideias, engagement, e a criar a cultura de performance errada na empresa. Para entender isto apenas temos de olhar para a forma como a dinâmica das equipas executivas impacta os resultados de negócio.
O que é que está na mente do CEO?
De acordo com CEO and Senior Business Executive Survey de 2019 da Gatner há três preocupações principais na mente de um executivo de topo: crescimento, transformação digital e desenvolvimento estrutural da empresa.
Para promover o crescimento é necessário dinheiro. É necessário investir para ter um retorno sobre esse investimento. A transformação digital requer competências e processos de inovação. Não é possível manter o modelo de negócio e esperar que os resultados melhorem ou apenas que se mantenham os mesmos, sobretudo quando o mercado está a transformar-se da forma brutal que experienciamos. O desenvolvimento estrutural da empresa exige ter pessoas comprometidas com a mesma que possam preparar a próxima geração de líderes. O engagement é também fundamental para a implementação de estratégias em qualquer destas três áreas.
O que demonstro no livro Chief Executive Team é que a dinâmica da equipa executiva está diretamente relacionada com os resultados da empresa. Investigação de gestão em milhares de empresas à vota do mundo demonstra que uma equipa de gestão eficaz impacta os resultados financeiros, a definição e execução estratégica, o desempenho em inovação, o employee engagement e a liderança de mercado.
O mundo tradicional da Gestão tem estado alheado disto, mas é altura de acordar se queremos ser competitivos.
