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Como noutras variáveis psicológicas, o talento não escapa à discussão entre o poder da natureza versus o da educação. Nascemos ou desenvolvemo-nos talentosos? Para nós psicólogos, esta discussão está encerrada há muitos anos.
A investigação mostra que o papel dos genes nas variáveis psicológicas em geral é diminuto. É a estimulação ao longo da vida que promove ou destrói o potencial genético que carece sempre de realização prática. É verdade que um adulto chega bastante formatado à empresa. Grande parte do seu potencial já está delimitado pela sua educação e experiência feita. Mas, mesmo assim, ainda há margem de desenvolvimento.
Num estudo feito com o exército israelita, publicado no Journal of Applied Psychology, Eden e Shani mostraram como, variando as expectativas das chefias militares sobre os recrutas, conseguiam influenciar uma série de variáveis de performance e talento: capacidade de aprendizagem; atitude face à progressão de carreira; e perceção sobre os próprios líderes. Na prática, os recrutas a quem era atribuído aleatoriamente um “potencial de comando elevado”- descrição militar de talento – tinham um melhor desempenho em todas as variáveis do que os restantes.
Sem trabalhar a atitude e competência das chefias, arriscamo-nos a ter os programas de gestão de talento certos na cultura errada. Simplesmente porque as chefias os podem neutralizar.
Este efeito de Pigmalião na identificação e gestão de talentos foi comprovado por muitos estudos independentes. Em geral, quando identificamos um grupo de pessoas como talentosas elas têm um desenvolvimento maior do que as restantes, apenas porque investimos mais no seu desenvolvimento com programas específicos.
O talento é sobrestimado enquanto variável explicativa do desempenho e evolução de longo prazo. A prática deliberada de metodologias de trabalho específicas da actividade, consistente, alinhada com os objetivos estratégicos da empresa, alimentada por uma motivação persistente, orientada para a resolução de problemas cada vez mais complexos, buscando a excelência através da melhoria contínua, tem mostrado ser um melhor preditor de sucesso de longo prazo na carreira.
O que nos traz ao papel dos líderes. Uma das principais responsabilidades dos líderes de todos os níveis hierárquicos é aumentar a capacidade e o desempenho das suas pessoas. Preparar outros para ocupar o seu lugar, “tornar-se inútil”, como defendo num livro. São chefias intermédias e as de topo que fazem o sucesso ou o fracasso dos programas de gestão de talento. E a maior diferença entre um e outro resultado reside na atitude das chefias, que se pode medir na resposta a estas questões: quão interessado estou em rodear-me de pessoas que saibam mais do que eu, façam melhor do que eu, atinjam mais do que eu, brilhem mais do que eu, ganhem mais do que eu? Se a resposta a estas questões não for “muito”, a todos os níveis hierárquicos, então a educação de líderes da sua empresa é o fator prioritário na gestão e talentos.
Sem trabalhar a atitude e competência das chefias, arriscamo-nos a ter os programas de gestão de talento certos na cultura errada. Simplesmente porque as chefias os podem neutralizar.
Chegou a vez dos líderes na gestão de talento.
