In Executive Digest

A gestão de pessoas é um exercício solitário de poder.

Algumas pessoas menos avisadas são surpreendidas na sua primeira promoção para um lugar de chefia: ser chefe é uma espécie de anátema que nos vota ao ostracismo. Como se os colegas de repente descobrissem que sofremos de uma doença esquisita, que toda a gente sabe não ser contagiosa, mas que mesmo assim causa repugnância.

Promover alguém é uma forma simples e eficaz de promover o isolamento informacional da pessoa. Passa imediatamente a haver um conjunto de coisas que não podemos partilhar com ninguém abaixo de nós, por razões de confidencialidade ou de estratégia.

Descobrimos que o que dizemos pode ter um impacto imprevisível nas pessoas que gerimos. Uma breve alusão a uma dificuldade de um projecto pode ser interpretada como o anúncio de uma desgraça. Um comentário positivo acerca de alguém desperta invejas insuspeitas. Um aceno de cabeça, um olhar desviado por acaso, podem ser transformados em sintomas relacionais. As nossas opiniões e emoções tornam-se contagiosas.

O chefe inexperiente deixa-se deslumbrar por isso. Acredita que é o seu valor intrínseco a ser reconhecido. Não entende que é apenas o rótulo a provocar o seu efeito. Agora, as pessoas relacionam-se também com o seu estatuto.

Mas não é só para baixo que o isolamento se manifesta. Há também um conjunto de coisas que não podemos partilhar com quem está acima, por razões pessoais ou estratégicas. Há problemas e temas de que o nosso chefe não quer ouvir falar. E há problemas e temas de que não queremos que ele ouça falar. Pelo menos enquanto não os resolvermos ou descobrirmos porque não se resolvem.

À medida que se sobe na hierarquia de uma empresa aumenta o nosso isolamento. Estamos em terra de ninguém. Uns não nos incluem porque já não somos “um deles”, os outros não nos incluem porque ainda não somos “um deles”. E as pessoas que estão no nosso nível competem pelos mesmos lugares de promoção, por isso nem vale a pena comentar.

Ser líder é defender os interesses da empresa face aos colaboradores e as necessidades dos colaboradores face à empresa.

Muitos chefes inexperientes caem no erro de não fazerem valer os pontos de vista da empresa face à equipa. Acham que por dar o ombro aos colaboradores para chorar ganham a sua admiração. Entram na desresponsabilização do “sabes que por mim era diferente, mas eles lá em cima é que decidem estas coisas.” Não se apercebendo que diminuem a sua autoridade de cada vez que o afirmam.

Mas também não fazem frente aos superiores hierárquicos quando é preciso defender a equipa face às decisões com que não concordam. Até são capazes de amochar e queixar-se dos colaboradores, acreditando que com isso ganham a benevolência dos seus chefes. Na verdade apenas se demitem do exercício da liderança. É a sua equipa, é responsabilidade sua desenvolvê-la.

Há um ditado alemão que diz: “se tentas agradar a toda a gente, tornas-te o palhaço de toda a gente.” Ao tanto procurar obter a aprovação de todos os que o rodeiam, o chefe perde a oportunidade de ser respeitado. Assumir a solidão do poder é uma parte integrante do seu exercício. Não se é verdadeiramente líder sem ela. Quanto maior o poder, menos partilháveis são as decisões que tomamos, maior a solidão anexa.

Mas se a vida no topo lhe parece solitária, a morte é-o muito mais. Que o diga quem já de lá caiu e conte quantos colegas o ampararam.